面对新技术的冲击，新秩序的建立，企业如何应对并持续保持成功？

人力资源在这当中要扮演什么样的角色？

人力资源如何重新思考组织的形态和运转方式以支持企业成功？

罗姆化学亚太区人力资源负责人董燕华在2023HRoot人力资本论坛·上海站发表的精彩演讲——《敏捷是企业未来成功的唯一选择，打造面对未来的能力组合》，欢迎扫码观看~

以下为董燕华的部分精彩观点：

什么是企业的成功？我想每个企业都有自己的目标、使命和愿景，而用正确的人，正确的做，正确的事情，也就是领导力、组织、战略这三者的合力，就是使企业成功的有效路径。大家在谈组织的时候，千万不要忘了战略，战略和组织本质上来讲是一个硬币的一体两面。

战略，解决的是冰山上的事情——业务的成功，我们提供何种独具价值的产品或服务来满足客户的需求。而当我们在谈组织的时候，我们更多关注的是一个企业冰山下更底层的部分。我们通过搭建合适的组织结构、配置关键人才，来满足企业战略落地所需要的组织能力。而这个组织能力可以是软实力，也可以是硬实力，组织的存在根本上就是为了夯实和加宽组织能力来承接战略落地。

所以当我们在谈一个企业业务成功的时候，大家可以看一下冰山上的这个供和需的模式。而组织下的供和需的模式连接起来，我们就可以发现一个企业业务的成功，本质上核心能力的达成更多地是通过企业的人才体系的搭建来实现的，而我们一直以来所讲的绩效体系的存在，也是为了将投资人所关心的验证业务增长的指标落实到我们每个员工身上，也就是我们所讲的战略解码。所以一个企业业务的成功，更考验的是组织本身的成功，也就是更底层的组织能力的建设。

什么是组织能力？组织能力就是一套综合人员、流程、技术的组合拳，它帮助组织做得始终比竞争对手更好，创造市场价值。组织能力应源于战略，所以组织能力的打造绝非仅仅是人力资源部自己的事情，而是整个管理团队的功课。我们在谈组织能力打造的时候，首先要让我们的管理者引起重视，明白它为什么如此之重要，同时人力资源部要与管理团队一起来梳理什么是这家企业的组织能力，如何衡量和落地组织能力。

在罗姆，每年我们的人力资源部也会和管理层一起来梳理我们的组织能力，甚至我们的战略一旦有调整，比如说我们有新的投资策略，我们也会对组织能力做相应的梳理，落实到关键岗位上，纳入到人力资源的计划当中。而这个梳理出来的组织能力，它可以是我们独到的技术、产品、服务或供应链等硬实力，也可以是它们的组合。

组织能力是企业在第一曲线得以生存和发展所积累的独到的能力组合，而当组织能力识别出来，我们就要把它纳入到关键岗位上，通过识别、培养关键岗位上的能力承接者来落地组织能力，而这样的过程就是我们一直所说的战略人力资源规划。

企业的成功依赖组织能力。组织能力可以是技术、服务、供应链等硬实力。我们作为人力资源，要帮助企业识别发展能力，并且纳入到人力资源计划当中。组织能力也不仅仅是硬实力，更有软实力，比如我们所讲的技术、产品等硬实力的打造，本质上其实是可以通过产品研发、技术革新等方式推进，它其实是有章可循的，也是我们人脑所偏好的繁杂问题的处理。大家想一想，我们现在面临的很多挑战，例如汇率风险、政策调整、地缘政治问题等，这些问题都没有任何的规律可循，也没有最佳实践，我们能做的只有两个字——探索，而这样的一个从“繁杂问题”向“复杂问题”跨界的探索过程，就是两个字——敏捷，这也是应对不断变化的环境所具备的最重要的能力。

从人力资源的专业角度，我们如何理解敏捷呢？当外部的环境有变化，当然组织需要有所应对，对于人力资源的含义也不一样，组织结构也要有所调整。在一个相当复杂的环境当中，敏捷包含很多层面，比如我们知道的个人层面、领导力层面、战略层面、组织层面等。

我们重点讲讲组织层面。大家看一下这张图，已有的组织，比如这条黄色的实线，它承接第一曲线的战略。当我们的业务要拓展第二曲线，本质上就要发展新的组织能力。很多时候当第一曲线的组织无法有效地承接第二曲线所需要的组织能力的时候，我们可能就要对组织模式有一个新的探索，比如像这里展示的职能部门维持金字塔型，业务部门形成敏捷型，小步快跑。

第一曲线的组织为什么往往无法承接第二曲线所需要的新的组织能力呢？因为组织有它固有的心智模式。

什么是组织的心智模式？心智模式就是一套处理各种“我认为”的认知操作系统，比如我认为我很瘦，我不需要瘦身。组织的心智模式就是组织在第一曲线所沉淀下来的各种“我认为”的经验值。它表现在很多方面，像是战略层面、领导力、文化、人才机制、组织结构等，而敏捷恰恰就是打破组织心智模式的唯一良药。比如我们所讲的业务部门做成敏捷型的尝试，加上职能部门维持金字塔型的结构保持不变，本质上我们就是对组织模式有了一个新的探索，也就像很多互联网公司所讲的“小前台、大中台”。

我在这里把它做了一个迭代，因为我认为这样的模式同样适用于传统行业，比如把业务部门形成一个相对小的作战单元，聚焦快速满足客户需求，而重中之重就是强中台，也就是核心能力——组织能力建设部门。强中台通过前台拿需求，快速反应，强中台进行支持。后台部门像人力资源部、财务部等，则是聚焦组织的长期发展。这样一来，就很清楚谁是打仗的，谁是输送弹药的，谁是稳定后方的，这就是一个大敏捷的概念，通过前台来赋能，后台激活和赋能前台，倒逼组织形成一个敏捷的生态。

跟着这样的理念，我们在罗姆针对成熟业务版块下的新的开发应用团队，也用这样的最小作战单元的模式进行业务拓展，这其中有三个主要的角色：对外的业务开发经理，对事的技术经理，以及对人的项目运营经理，这三者紧密合作密不可分，而每个角色都有它的关键能力。对于新业务的考核，我们也从关注业务的利润，更多地转向关注业务发展的增速，激励则是以团队激励为主。

面对未来的能力本质上是硬实力加上敏捷的组合。通过敏捷夯实硬实力，激活和赋能组织，也就是立足现在，同时也要展望未来。这样的一个敏捷组织加上硬实力的打造，才能真正地帮助组织走得更快、更远，同时也要求我们的人力资源从业者能把着眼点从个人转向组织，从组织放眼到更大的行业以及社会层面，真正帮助组织来创造价值。当组织发挥价值的时候，组织当中的人也不仅仅是资源，而更多地是发挥了竞争力。我想这样的一个致力于推动人从资源向竞争力的演变，也恰恰就是我们所有人力资源人的使命。

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