采访：波波尔科夫斯基

撰稿：甜橙百香脆波波

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随着当代企业环境的日新月异，文化构建对于企业的重要性也愈发凸显。作为一种独特的价值观、信仰体系和行为准则的体现，企业文化已不仅仅是一种象征，更是企业生态系统的灵魂。在竞争激烈的市场中，企业文化成为了吸引、留住人才的重要因素之一。员工也开始更加关注企业的核心价值和文化氛围，而非仅仅是薪资和福利。良好的企业文化能够激发员工的归属感和工作热情，提高工作效率，进而推动企业创新和发展。

然而，毕竟“文化”本身并无实体可言，看不见、摸不着，难免让一些领导者产生“很虚”，“不好管理”的印象，转而更多地关注企业的业务模式、战略、资金、技术、营销等。本期访谈，很荣幸邀请到了来自奥地利的西蒙·施德明（Simon Sagmeister）博士。他拥有非常丰富的理论研究知识，并且为全球众多企业提供过企业文化咨询服务。这次，他将别开生面地把文化表现出的思想、行为、价值观等用七种色彩进行诠释。

西蒙·施德明博士在苏黎世创立了文化学院（The Culture Institute）并担任总裁，他还是纽约科学之家(Science House)的合伙人。企业文化对他的职业、学术生涯有极大影响。他把科学研究、管理实践经验，以及与全球各大企业合作而获取的实践经验融为一体。许多《财富》500强企业、中小型企业、非营利机构等已经采用文化图谱，主动设计自己的企业文化。

Q：企业文化设计对企业而言意义深远。几乎无一例外地，成功的公司都拥有自己独特的文化。然而，在当前环境下，大多数国内中小企业普遍更注重经营与生存问题。一些企业甚至认为文化是一种奢侈品。只有当公司达到一定的规模时，才有考虑它的必要。对此您有何看法？什么时候是设计企业文化的最佳时机？而这又应该是谁的职责？

A：很有意思，在硅谷有句流行语：“文化能把战略当早餐吃”，这句话的意思是：无论你的企业战略计划是什么，如果没有建立与之相匹配的文化，计划就注定会失败。因此组织机构不会冒这样的风险对文化建设置若罔闻。它非但不是奢侈品，反而是必需品。

我们也都知道，由于新冠疫情与经济形势的影响，国内中小企业处境非常艰难。所以他们认为现在或许并不是考虑文化建设时候。然而，事实却恰恰相反，越是这样的时候，文化反倒尤其重要。当我们在谈论经济形势的时候，企业关注的是效率和成果，以及为他们的客户导向考虑。如果没有文化建设，那么任何关于效率、平稳运营、以客户为中心的衡量标准都是行不通的。而开始于2019年的新冠疫情更是促使企业组织步入一个全新的时代，人们不再需要像之前那样每天线下办公，数字化办公的解决方案日新月异，几乎形成了一场革命，人们的生活方式已经从根本上发生改变。

至于是谁的职责，经理、创始人、CEO这些领导者们，他们对于文化设计有一种天生的浓厚兴趣，因为他们希望自己的企业获得成功。他们很清楚，如果文化不能适应企业的发展，这肯定是行不通的。与此同时，每一名员工都应该在组织构建企业文化的时候找到自己的定位，自己的职责所在，企业文化本来就是每一名员工每天在工作中表现出来的行为，在每天的工作中表现出来的态度。好消息是，每位员工都可以参与到文化建设的过程中。最重要的是，文化建设应该是所有员工一致努力的目标，一同前进的方向。这就是企业文化设计的用武之地，我们能做的是提供对文化的共同理解，对当前文化的共同理解，对未来文化走向的共同理解，以及对组织架构中每个个体的共同理解。

Q：作为这个领域的资深学者，您研究见证了许多企业文化设计的过程。有没有一两个案例给您留下了深刻的印象？

A：非常幸运地，我们有机会能够与许多不同国家、不同领域的不同组织机构开展合作。其实有不少案例都给我们留下了较为深刻的印象，我们确实真真切切地帮助他们建立并发展了企业文化。

其中一个案例是一家独角兽公司，从一家初创公司发展到一定规模，估值非常高。所以在他们的企业文化中，仍然保存了许多创业基因。他们雄心勃勃，反应迅速，高瞻远瞩，雷厉风行，这些都是非常好的品质。但他们面临的挑战是，他们现在需要证明自己在变得更有组织、更有结构的过程中能够产生可靠的结果。所以他们一方面需要保持初创公司的优势，并在初创公司的基础上发展，保持他们的颠覆精神。另一方面，他们需要稳定下来以产生可靠的结果。在这方面，我们真正做的是在这个文化转变过程中建立了共同的理解。管理人员和员工都非常渴望去实施这些变化。

我想讨论的第二个案例正好相反。那是一个庞大的国有企业，非常稳定，但运作不是很快。就像一艘在轨道上行驶的油轮，没有什么能改变它的航向。但后来发生的事情是，技术的更新迭代使消费者行为发生了变化，组织需要重新聚焦。而要让一个本不习惯市场压力的庞大组织转变为商业企业，让员工承担责任，展现主动性，是相当具有挑战性的，因为他们习惯了像润滑良好的机器一样可靠地工作，对创新并不太热衷。这是一个我们通过自上而下与自下而上相结合的过程，真正激发了组织的活力，向每个人展示了他们可以为推动文化变革做些什么。

Q：您在新书《用文化图谱构建企业文化》中提及“企业应该适应环境的变化”，那么企业文化又该如何随着内外部环境的变化而作出改变呢？众所周知，文化的形成是一个长期的过程，一旦形成不容易轻易改变，而且改变文化同样伴随着风险与挑战。

A：至少从内部和外部来看，我们可以看到三个重要的变革驱动因素。变革的第一个驱动因素无疑是企业商业模式的适应性，组织所能体会到的战略。我们生活在一个不稳定、不确定、复杂和模糊的VUCA世界。事物正在迅速变化。你需要调整你的业务模式。正如我提到的，文化是每个战略的基础。所以，如果你调整了业务模式，你需要调整文化。这是一个变革的驱动因素。

第二个变革的驱动因素是，组织如何吸引到所需的优秀人才？在中国以及欧洲，在关键行业中存在劳动力短缺，尤其是在争夺高端人才的竞争中。问题在于，如今优秀的人才想要的可能是与以前完全不同的东西。现在有很多关于Z世代的讨论，他们有着非常不同的期望，而且相当挑剔。他们选择要为之工作的公司，而不是公司选择他们，他们选择公司，所以企业文化需要为此做好准备。

然后，第三个变革的驱动因素是组织本身，因为最优秀的组织永远处于变革的驾驶座上，他们不会等待变革然后再去适应，而是他们是推动变革的人，这也是一种非常重要的心态，需要在组织中得到实施。

Q：在您提倡的文化图谱理念中，七种颜色分别对应了不同的因模，比如紫色代表了集体。您能简单介绍下这其中的对应关系吗？是随机还是有特定对应关系？

A：首先让我阐述一下为什么我们需要文化图谱以及它实际的好处是什么。它就像文化的X光工具。当人们开始研究文化时，我们都意识到它很重要。可它却是模糊不清、朦朦胧胧的概念，我们没有可以描述它的词汇，因此，我们意识到需要将文化可视化，以便形成共同的理解。这就是为什么我们开发了这个X光工具。它是我在攻读博士学位期间开发的，基于文化进化的思想。因此，我们仔细思考研究了文化是何物，人类历史上的文化进化模式是什么，并将其应用与商业领域，组织架构领域。可以说，它是基于文化进化的组织文化的X光工具。

值得一提的是，一个企业绝不仅只有一个文化因模，而是一个因模组合。不同的企业文化会有不同的因模组合，自己独特的文化图谱。

Q：在企业尤其是大型企业中，可能会同时存在多种文化（亚文化），例如财务部门与IT部分的文化之间必然存在差异。那么，在这样的情况下，如何能够做到不同企业文化（亚文化）之间的辩证统一呢？

A：这也相当有意思，试想一下如果财务部门拥有与市场营销部门一样的创造力，那将是灾难性的。我们确实需要亚文化，因为不同的部门需要具备不同的优势。每种文化都伴随着某些优势，每种文化模式都有。因此，我们确实需要亚文化。与此同时，需要有一种像伞柄一样的核心文化，一种创造统一性的东西，一种共同的信念，例如，对公司愿景的共同理解，对我们的使命是什么的共同理解，我们要如何改变这个世界？一种对战略的共同理解以及如何实现这一战略的共同理解，还有一种对我们对客户有什么看法的共同理解。我们如何相处？我们如何领导员工？因此，文化中有许多参数需要有一个共同的理解，拥有亚文化再正常不过。与此同时，总体文化与之并不矛盾。就拿中国来举例吧。有统一的中国文化，而广州和大连之间存在文化差异，可这并不矛盾，反而丰富了整体文化。

Q：最后，我们来谈谈AI技术吧。历史上，每次新技术的出现都会给旧有产业带来巨大的变革。如今，AI技术的快速发展给各个行业带来了前所未有的变化。那么可以谈谈它对于企业文化的构建与发展所带来的机遇与挑战吗？

A：一直以来，科技始终扮演着企业文化变革强大驱动力的角色。在中国你可以看看微信是如何改变人们的工作和沟通方式的，就会了解，这其实不是什么新鲜事。技术就是游戏规则的制定者，就AI技术而言，我们正站在一个大飞跃、大变革的门口。AI可以做很多事情，也将会做很多事情，比如，在决策方面，在协作方面。让文化为此做好准备是很重要的一件事。

每种技术都可能带来好处和坏处，就像一个硬币的正反面那样，机遇与调整是并存的。现在我们应该面对现实，不管我们喜欢与否，AI时代终将到来，它就在这里，是时候让企业文化准备好接受这项技术了。但是我们也应该负起相应的责任，因为关于AI，我们还有许多未知的领域。我们需要一种可靠的方式来面对它，我们需要一种谨慎的方式来接受它，但我们必须给它一个机会，当然也要抓住这个机会，让它为我们的业务带来成功。

[奥地利]西蒙·施德明（Simon Sagmeister）著 林珺 苏进 译

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