在历届参与评选的奖项当中，涌现出众多优秀实践案例，在管理赋能、薪酬福利、员工发展等人力资源管理方面提出了新的解决方案，为企业降本增效的同时，也极大提升了企业的雇主品牌形象。

本期文章将带您回顾 2022年 HRoot“人力资源管理卓越大奖”卓越实践奖项部分优秀案例。

（注：为保证参评企业的权益与隐私，相关案例为重新整合、概括的少部分内容，非原始信息，仅供参考。）

A企业在本行业深耕数年，基于十余年来在数智世界与物理世界的深刻理解，利用技术手段不断提升改善技术、效率、体验，以不断提高各行业供应链的柔性与弹性，助力企业降本增效。

第一，解构共识人才定义。在定位战略级人才项目的同时立足保供给、强体系、提能力三大核心目标出发，搭建一体化供应链专属人才池满足业务对高质专业人才的供给需求。前期有效解构及澄清关键人才画像及定位，聚焦于一体化供应链业务关键岗位人员的大量访谈及解码，销售、方案、项目岗位的人才画像的有效厘清及共识。同时为后续人才选拔及出池评审提供了具象化的标尺，在培养资源开发及实施上给予了靶向。

第二，人才画像靶向述能。企业内部开展两大途径从本岗人员、领域人才及年轻人才三类群体进行选拔，项目遴选通过测评商业推理测试及GPI工具组合进行人才测评。项目组同时基于绩效、人才盘点、行政处罚等维度进行综合考量，以优先遴选一批具备高业务适配、高发展意愿、高成长潜力的人员入围面试选拔，助力选拔出优秀人才力量。

第三，创新T型培养模式。企业为候选人量身打造“T型”培养模式，横向以铁三角业务协同为场景普适化赋能产一体化供应链通识类业务知识及机制、系统等，纵向将由三大方向分班培养形式聚焦于实际岗位差异化能力及赋能能力做到精准赋能、术业专攻。

第四，外链内培，外引内培。企业邀请专家在专业力授课中现身说法以发挥角色价值，结合客户具体案例，开设专业知识栏目，衔接国际认证，建立了系统化行业专业知识体系。为弱化疫情对培养项目实施节奏的冲击，企业利用翻转学习突破场景，利用社群化运营平台，提振学员系统化掌握商业思维。

第五，十字型轮岗。企业在内部开辟六大行业赛道场景模拟，还原业务真实场景，通过牵引学员基于导师带领的项目代入及横纵轮岗的角色导入，补足项目及岗位历练经验。

第六，结构化人才供给。为强化人才在组织的价值输出及贡献，企业横向拉通晋升、股票/薪酬激励等资源，确保一体化供应链人才能够有无论从培养关注及资源投入上均有高位支撑、保温，实现上下对齐、各有侧重，在人才标准及培养体系趋向完善化的阶段。通过人才池+结构锚+项目池三者咬合模式，A企业内部人才满意率达标。

在确保企业发展方向正确的前提下，均衡而高效的人才供给，以及组织能力的提升，将会成为关系到企业战略实现和企业经营成功的重要因素。对整个人才供应链条或链网上所涉及的人才需求者、人才生产者、供给者或与销售者、信息、运转机制体制等进行的动态的把控、引领与管理，达到既能保障人才需求的基础保障，又能确保高层次人才的挖掘与留用，是动态攀升的过程，为企业发展提供持续有力的动能。

以物联网、大数据、云计算、移动互联网、人工智能、区块链等新技术为标志的数字技术革命，在宏观上改变了产业结构和经济结构，极大的提升了社会生产力，在微观上改变了企业的管理模式，提升了组织运行的效率。

第一，HR共享服务云平台。共享服务中心的运营以流程为基础，员工的所有HR业务服务均可在线上大厅上自助办理。员工可在上面进行个人信息、工资单、假期福利等事务的咨询，聊天机器人自动回答或分类问题，即时处理员工HR服务请求。在无法解决员工提问时，平台将服务请求转到第二层员工服务中心，由 HR 相关的专家进行统一的回复与公示，实现有问必答、公开透明的自助服务机制。员工可从入职开始享受自助服务，建立电子简历并实时更新入职后续发展，形成可查、可视、可更新的个人职业周期简历。员工可根据简历融合企业发展，制定未来职业规划，实现个人与企业共同成长。对于HR管理端，帮助小微企业解决个性化HR业务流程需求，如专属logo定制、场景定制、服务订阅、流程配置等。

第二，数字化中的技术赋能与模式创新。技术赋能：流程线上化之后，B企业通过人工智能、RPA等技术进行自动化处理，减少人工操作，实现降本增效。例如，能线上的就尽量不要线下，例如尽量利用电子签约功能来管理合同、开具证明、签署文件等等。自电子签应用上线以来，获得了员工的一致认可。

B企业共享通过RPA技术，实现了效能提升，为不同场景间架起了桥梁，提升了交互便捷度。以RPA在薪酬发放中的应用为例，B企业采用更加成熟的人工智能和机器学习技术，这些技术能够处理多步骤的薪酬程序，减少了人员投入以及人员长期处理事务的效率降低，确保质量上、效率上极大的提升。

模式创新：通过信息化手段，打通外部与企业之间的数据、信息，架起企业之间的桥梁，让数据多跑腿、让办事少跑腿。例如，企业HR共享可以将新员工入职采集的相关数据直接上传至社保中心，实现一次信息录入、多平台共享与流转，从而避免手工重复录入，极大地减少了线下办理社保的业务量，缩短了社保办理的周期，实现了高效的信息化社保办理，办事效率显著提高。

第三，创造员工最佳体验。《福布斯》杂志提出了一个定义：即员工在雇佣关系期间与雇主进行的所有互动的总和，包括员工在工作过程中与组织“接触”或“互动”的任何方式，尤其是员工对这些互动的主观感觉、情绪和看法。简单来说，它是员工在企业工作生活中所接触到的方方面面。相较于传统的人力资源战略，员工体验不仅仅局限于改善流程，更注重的是整体的优化，从了解员工的需求、期待与不满出发，优化员工在工作中的整体感受。

B企业通过以下举措发力员工体验：HR响应员工在工作中提出的不妥之处；企业HR通过重点用户运营、发放调研问卷等，提前洞悉员工诉求；内部数字化转型过程当中，企业经常组织跨界分享，利于启发团队创新；行业峰会/头部互联网行业做法学习与借鉴；

优化员工体验靠的不是单一的物质激励，而是从人文关怀、人才培养、流程效率等多方面共同助力。

美国企业领导力委员会有一项人才研究指出，在卓越绩效组织中，高潜人才充足率可以达到 20%，而低绩效组织中高潜人才充足率只有 2%。高潜人才充足率达到 20%的企业，其经营绩效比整体平均水平高 14%。高潜人才充足率高的企业，在未来能进入到整个行业前 25 分位的概率要比其他组织高出 17 倍。新经济时代带给企业更高经营挑战的同时也向企业提出更精细化的管理要求，如何在复杂的商业疆域中保持企业的竞争力是每一家企业的重要课题。

第一，管理层传递清晰、明确的企业人才观。C企业人才与组织发展团队与管理层共担继任者培养的使命，支持管理层从外部战略性招聘、内部高潜加速培养和新任高层业务领导者快速融入组织着手，夯实管理团队人才储备力量。

C企业开展定期商业人才盘点会议及季度商业人才发展战略会议，高潜发展在集团层面共享资源、大幅提速。各事业部负责人为本部门商业人才快速发展负责，提供及业务条线重要会议中的曝光机会，定制化的轮岗与技能提升，以及全球化的导师资源。

对于新任高层业务领导者快速融入计划，将融入过程流程化，最大程度地避免受企业内部个人、人为因素的影响，大大提高了业务领导者融入新组织并带领团队达成绩效的速度。

C企业的HR团队将招聘进行拆解和倒推，再根据关键环节配置人员和资源，并结合项目进度表细致到每一个关键节点的追踪和分析，确保进度可控、不掉队。

第二，招聘团队内外双循环组合拳。HR和业务部门一起将不同业务单元内的相似岗位，根据业务未来发展方向重新定制人物画像，各业务部门对岗位核心能力达成一致，建立人才共享库，并在面试之后基于核心能力项讨论候选人最适合的业务部门。并通过分享市场人才报告、企业人才盘点结果、新环境下对人才的综合能力要求等，强化内部人才流动的紧迫性和人才流失对业务的巨大影响。

第三，强化员工体验。C企业整合人力资源的各项实践，将个人职业发展目标与企业愿景相结合。企业招聘过程中积极新技术的变化，融入内容营销，挖掘职位的独特之处，以图文和视频结合的方式，进行有温度的深度沟通，增强雇主品牌认识。对于在职员工，采用直观、便捷地判断自己是否达到该职位的要求，更清晰地了解这份工作的意义。

第四，打造人才蓄水池。C企业提前补充新生力量，与Z世代对话，建立“商业人才前置仓”。C企业重视校园招聘这一重要渠道，投其所好，精准定位受众，采用直播、问答、图文等多种方式传递企业雇主品牌，强化招聘信息。

第五，构建独特企业文化。在企业内部推出文化项目将日常工作与企业使命感的联结。倡导员工积极学习公司鼓励和认可的行为模式，引导每一个员工通过行为的改变，成为助力实现企业愿景的故事主角。自上而下的认可活动，全方位多渠道宣传增加优秀员工的曝光度，让被认可人才获得高工作价值感。C企业在内部开展的竞赛，激发了商业人才的创新热情，创造性地推出了很多业务上的奇思妙想，带来了可观的业务新机会。

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特别提醒：2023 HRoot“人力资源管理卓越大奖”报名仍在进行当中，需要进一步了解奖项相关细则，请详见下方图片：