我见过最笨的管理办法:凡事KPI。

首页 > 人才管理   发布机构: HR范  2019-09-15 07:00

 KPI 同学又闯祸了。

最近,有研究表明, KPI 易引发员工心理问题,产生抑郁症。更严重的是,研究还发现,员工的心理成本已经远高于生产力。

一份追踪了丹麦 1309 家公司中将近 32 万名员工的研究发现,在实行 KPI 的公司里,员工使用抗焦虑药的几率高出5.7%。

另外,这份报告分析还得出了 2 个结论:

① 如果员工本身不喜欢风险和不确定性, KPI 就容易催生心理问题;

② 相似工作员工间考核结果的差异,会引起不必要的团队内部摩擦;

不过话说回来,在我们身边,因为KPI所导致抑郁的例子好像并不多见,可能一个人抑郁也很少说出来吧。

我们听到的更多关于 KPI 的故事是类似这样:某公司的某个团队到了年底的时候发现 KPI 还差一点,于是自掏腰包把 KPI 完成了,然后获得的年终奖、加薪升职的机会远高于他们付出的成本,他们和公司都很开心。

怪不得有人得出一个结论:在每家大公司,都会养一些专门为了 KPI 造假哄领导开心的人,以标榜自己公司有绩效文化,而这群人基本都是HR。

这话说得刻薄了,但是也至少揭示了3个现象:

1、目前大公司们都依然用着 KPI,KPI 考核依然有着它不可替代的优势;

2、换句话说,KPI 对于业务发展确实是有明确帮助的,但是问题出在了管理者的能力是否可以设计出适合的 KPI 制度,如果一心想着用 KPI 去代替管理,那就搞笑了;

3、  KPI 到很多公司应用的时候,基本上都是上有政策下有对策, KPI 如果定得太高,大家都完不成包括领导利益也受损,KPI 太低,老板或者人力资源部门又不乐意,部门之间博弈之后, KPI 一部分必然是注水的,所谓权衡之道。

但这一切都是 KPI 的问题吗?

并不是,而是很多公司还没变大,就犯了大公司的病,甚至还要去学一些大公司的病,在成长为大公司前,处处都要KPI,然后就变得五毒俱全了。

如何避免 KPI 产生一系列问题,我们认为起码要做到以下3点,否则 KPI 永远都是大家眼中“罪魁祸首”。

 01 不要过度管理 

管理很重要,但请不要过度管理。

公司最重要根基的是业务和产品,并不是管理。马化腾曾经在一次公开演讲中提到腾讯的这一痛处:「我们发现一个部门或者一个事业部,甚至一个小部门的领导会非常热衷于管理,确定架构、指定谁负责什么、开会、确定 KPI、定期考核,虽然这些也很重要,但这真的是最重要的事情吗?」 

马化腾的观点直指问题核心,过度管理会让原本一件很简单的事情变得复杂,也会让公司消耗很多无形的管理成本。

一个简单的 KPI 指标库,明明可以 3 项解决问题,非要每个职位来个 20 项来体现控制权,最后搞得别人心累,自己的心更累。

 02 不要迷恋流程 

《乔布斯传》里有一句醍醐灌顶的话:「公司规模扩大之后,就会变得因循守旧,他们觉得只要遵守流程,就能奇迹般地继续成功,于是开始推行严格的流程制度,很快员工就把遵守流程和纪律当作工作本身。」

流程确实可以防止人重复犯错,但流程也是僵化管理的一把好手。在大公司工作的HR肯定体会过流程之痛,光是一份付款申请单就走了一星期的流程,几乎花光一周精力,别的正事都没干。

一家公司之所以变复杂,流程「功不可没」,一些企业还会把遵守流程定为 KPI 指标,如此一来,很多高绩效的工作最终会迷失在流程这个迷宫里。

 03 KPI不要只管生不管养 

 KPI 生下来,就无人继续改进,甚至除了 HR 没有人会过问考核过程中的问题,最后领导看过评分表,签个字,万事大吉。

只管生不管养,留下一堆都是一堆烂摊子,一个个问题产生后,大家都可以找个背锅侠:KPI 。反正出问题了都可以怪 KPI 无能, KPI 落后, KPI 反人性。

KPI 又不会起身反驳的喽。

平时处处KPI,出了问题就自欺欺人掩耳盗铃式的管理处处可见,最后一切都怪罪到一个工具的头上。

总之,如果一家公司的 KPI 让所有人都在关心自己的career,而不是关心business的时候,这家公司的管理也就走到了尽头。

你肯定明白我的意思。

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