“管”和“理”“聚”和“散”:合资企业行业老将的拆字学问

首页 > 人才管理   发布机构: 中外管理杂志  2019-09-06 07:05

跨文化职场中,需要中学为体,西学为用。在中外文化碰撞的合资企业里,职业经理人终究要习得一套通用的法则。


文:本刊记者 朱冬  责任编辑:李靖 这两年的中国汽车市场,几乎可用哀鸿遍野来形容了。继2018年整体销量明显下降之后,2019年上半年的数据如今已经出来:中国乘用车行业总销量同比又下降14%!共销售1012.7万辆,总体表现甚至低于原本悲观的预期。 但无论什么样的熊市,也有跑赢大盘的企业。东风汽车有限公司东风日产乘用车公司(以下简称“东风日产”),2019年1-6月累计终端销量逆市“翻红”,同比增长0.3%,在行业总体下降14%的背景下,这样的“翻红”尤其难能可贵。东风日产乘用车也在合资非豪华品牌中,市场占有率达到10.1%。 近期,《中外管理》采访到东风日产的市场“操盘手”:东风日产乘用车公司市场销售总部总部长辛宇。作为在汽车销售领域供职22年行业“老将”。辛宇不仅有其逆势中的营销突围门道,也有着丰富的管理和职业生涯门道。

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合资企业里最需要的还是“中国功夫” 1997年,从浙江大学工业设计专业毕业的辛宇,进入了上汽大众汽车有限公司(简称“上汽大众”),20年后的2018年2月,辛宇“转会”到东风日产。 历经售后、市场营销、销售等岗位,从历年的销售冠军到行业里的营销悍将,并一路拿到了硕士、博士和EMBA学位,辛宇和《中外管理》谈起职业经理人的管理“门道”时颇有感触:在合资企业呆久了,反而更加深刻的体会到,看似是中西文化碰撞交融的职场,最受用的还是“中国功夫”。 他解释说,合资企业里的职场经理人要守得一份初心,习得一套方法,更要“上得厅堂,下得厨房”。
东风日产乘用车公司市场销售总部总部长辛宇

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换位和“共好”:不仅是心态,而且是战略 具体来说,对辛宇而言,不管是供职于中德合资的上汽大众,还是中日合资的东风日产,自己两任东家都是跨文化型的企业,作为职业经理人,首先要摆正一个心态:换位和共好。 先说“换位”。最直接的体现就是,在合资公司东风日产,同事们不会说自己是东风的人,或者说自己是日产的人,而是习惯称呼彼此是东风日产人。这是职场中非常重要的一条规则:“换位思考就是,我不仅非常清楚自己的身份,而且也清楚作为我的合资方、我的搭档他们在想一些什么,我们怎么能够互相理解和支持,共同克服困难。换位和共好就是为了合资企业的共赢。”辛宇解释道。 再说“共好”,则是在换位基础上,找到的共识和共同追求。 进一步说,换位和共好,不仅意味着横向的换位心态,而且意味着在纵向自上而下达成共识,员工能够站在领导的角度去考虑问题,领导也能站在员工的角度去考虑问题,同时还要互相兼顾股东和合作方利益。 换位难,“共好”更难。 以东风日产形成品牌形象的共识为例。东风日产旗下不同的车型都有不同的定位和目标受众,比如:瞄准家庭用车的轩逸、主打商务用车的天籁、还有“探索未知”的奇骏和“崇尚自由”的逍客。但东风日产如何有一个得到统筹的品牌形象?辛宇坦言:早在2017年年底时,东风日产的中方派驻员和日方派驻员一起开了各种各样的研讨会,统一思想、统一认识,来确定东风日产品牌形象的长期策略,最后确定了以“日产智行”为核心的品牌形象共识,东风日产进入营销2.0阶段。 这样一来,不论哪款车型,都可以通过“日产智行”概念更好地定位。从产品研发,到设计、营销,也都致力于帮助车主实现“智行”所表达的生活状态。
随后,辛宇和团队做了很多事情,将这一理念在企业内达成更大范围的共识。包括一系列内部的培训宣讲会、研讨会、也印刷了大量日产智行概念推行的手册。甚至在广州东风日产NIM体验馆进行了为期三周的经销商培训和体验,专门谈“日产智行”的理念和营销策略。 围绕同事们的换位和“共好”做这么多工作,辛宇认为:“它们在短期之内可能看不见明显效果,但是企业每一步确定的思路和战略一定要得到大家的支持。达成统一认识后,接下来不管是产品研发,还是市场传播,才都能在一个核心战略下执行。 也就是说,换位和“共好”不仅是一种职场心态,而且推而广之,是一家企业是否能在长期拧成一股绳的战略行为。 辛宇将员工和领导者看作是一艘船上御风而行的船长和船员,没有统一的目标传达,只是机械的命令,员工不会站在领导者的角度去思考,领导者也体会不到员工层面的心思,这样的团队能效为零。 今年车市寒冬,市场下行,不管是国产自主品牌、合资品牌,还是外企品牌日子都不好过。人人都有压力,短期的压力、业绩的压力、股东的压力、财报的压力,都集中在这位行业老将身上。但20年的车企职场经验告诉辛宇——此时的换位思考更为重要,中日双方的团队一定要达成这样的共识:经销商的利益必须被得到保证,不能为了短期的业绩压力,去冲击经销商的盈利能力。只有满意的经销商,才会有满意的客户。不管双方遇到多大的压力,一定不要把压力简单地传递给经销商。 辛宇坚信:与经销商换位思考,一起打造一个共生共赢的生态链体系,才是实现“共好”的长久之计。

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“管”和“理”:中国管理的拆字学问 职场心态和定位能决定管理者的战略方向,而每一步是否走得扎实,还需要适得其法。 德国企业的管理风格以严谨、专注、守纪律而著称,日企文化通常关注细节、创新、组织灵活性更高。在不同国家的职场文化中生存,优秀的中国职业经理人,终究要有一套共通的中学为体、西学为用的管理方法。 辛宇对此总结了一套“拆字”方法论。 “现代企业管理多是采纳西方管理学的理论和实践,从人员激励、资源运用,到流程管理等,但是中国管理的精髓很多都隐藏在拆字之中。”无论是在上汽还是东风日产,辛宇的一套“拆字”方法论让他屡试不爽。 辛宇解释说,如果把“管理”一词一拆为二就是 “管”和“理”。“管”意味着减法:用规范进行约束,而这也是一种负激励的过程。“管”简单,管理者相对比较强势,行使着组织赋予的一种权利。 “理”是什么?理是理事,梳理、条理,是帮员工理清楚流程,理清工作中的是与非。这是很多管理者容易忽视的内容,人们常以“管”为主,“理”得会比较少一些,而“管”和“理”要并重。在管理这门学问里,一分为二的方法可以把很多复杂的事情简单化。 比如:汽车销售门店都会设置督导岗位。但很多督导只发挥了监督、督管的作用,向门店发问:“月度目标为何没完成?”但并没有对现场的管理进行引导、教导。

这就是只“管”不“理”。 而在对销售人员的“培训”环节,很多销售培训课充斥着训诫、训勉:“这个事情做得不对,那个事情做得不够完善”,但培训还有一层意义:给员工合适的土壤和环境,给予技能的培育和提升,给员工更多的成长时间和机会。 “这套拆字管理哲学,很多时候是一体两面、相辅相成、互相倚重的,不能偏颇,这套方法也可以去预警,去提醒我们职业经理人,不要只顾了这头,忘了那头,当把复杂的事情简单化后,职场问题就更容易解决。”辛宇分析说。 也常有人问辛宇营销究竟怎么做?这时辛宇还有一套“聚”和“散”的营销法。 “人人都会说营销要以客户为中心,试问哪个企业会敢不以客户为中心?但其实删繁就简归纳起来就两个字:“”和“”,辛宇觉得营销最难的事情,就是把复杂的事情简单化,如果你具备了聚和散的能力——很强的归纳和演绎能力,分清最终目的和分阶段目标,演绎起来就会“无穷如天地,不竭如江河”。

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经理人要上得“厅堂”,下得“厨房”! 中国有句俗语叫“上得厅堂,下得厨房”,而这句话在职业经理人身上也同样适用。营销岗位的管理者更甚。 辛宇相信市场销售、营销岗永远不是平静的,业绩压力、销售目标、客户满意度……挑战和问题层出不穷。所以,“上”要能够深谙管理哲学,掌握管理方法;“下”也能够回到管理的现场,“能上能下”是职业经理人的“刚需”。 辛宇尤其强调回归现场(“下得厨房”)的重要性。“二战期间,轰炸机往往有去无还,为了加强防护,英美军方调查了作战后幸存飞机上的弹痕分布,决定在弹痕多的机翼安装装甲。但统计学家沃德力排众议,他认为:反而应在幸存战机弹孔少的驾驶员座舱和机尾发动机部分加强防护。因为实际战斗中,若驾驶员座舱和机尾发动机受到重创,轰炸机就被击落了。事实证明,沃德是正确的。” 也就是说,数据是有陷阱的,不回归现场,就容易一脚踩进这些陷阱。而销售管理中,追求量化,以销量看成绩是衡量营销情况的常用标准,“但如果你拿到一些数据可能有偏差,那么最多只能作一个参考。”辛宇表示,只有回到现场、联系实际,才能发现真相。回到现场,一切从现场,现时、现地、现物出发来看这个事情到底是对是错,这也是日企管理的一个风格。 而在“上得厅堂”方面,职业经理人自身也需要不断自我修正和提升。“如果你不出去读书,不和一些更高水平的知识精英交流的话,你现在的理念和方法很快就过时了,只有不断增强你个人的操守、知识、能力,内核驱动才能使你走得更远。不然,你注定会被掏空。”辛宇深有感悟。
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