锤炼内功 服务增值 ——红海人力集团董事长熊颖谈人力资源服务企业升级之道

首页 > 市场   发布机构: 红海人力  2019-09-04 17:39

当下人力资源服务业发展面临种种挑战,外部环境发生剧烈变化,行业内竞争加剧,企业内部也往往面临转型升级的压力。在这种环境下,人力资源服务企业该如何发展?广州红海人力资源集团股份有限公司面对这一问题的答案是:向内加强体系化建设、增强组织活力,向外创新服务模式、为客户创造更多价值。


行业发展:不确定性增多服务亟待升级


记者:

您认为人力资源服务业近两年来面临的市场环境如何?给人力资源服务业发展带来了怎样的挑战和机遇?对人力资源服务企业提出了哪些新要求?


熊颖:

近年来,人力资源服务业面临的政治、经济、社会和技术层面的不确定性很多。

其中,最大的影响来自政策调整。举个例子, 《劳务派遣暂行规定》出台后,一些人力资源服务企业便对原有的劳务派遣服务产品,以人力资源服务外包的名义进行了转换。但新出台的《人力资源市场暂行条例》要求,经营性人力资源服务机构接受用人单位委托提供人力资源服务外包的,不得改变用人单位与个人的劳动关系。因此,很多人力资源服务外包的产品,必须进行新一轮的调整。

在社会因素方面,近年来,互联网时代下,新的经济形态和价值观带来了雇佣方式、就业思维等方面的变化。尤其是现在的年轻职场人更注重职业生涯的发展、工作与生活的平衡。因此,弹性就业方式越来越受到青睐。人力资源服务也要针对就业形态的变化作出相应的调整。

在技术因素方面的影响也比较大。例如,越来越多的民营企业对机器替代人的投入增大,这对现在的人力资源服务的供给模式也会产生影响。当然,一些工种被机器人替代,就会有另一些新的工种产生,这对劳动力的岗位技能也会产生新的要求。

除了上述几个宏观维度之外,行业中还常常存在我们戏称的“跨界打劫”现象,即很多IT公司也来抢人力资源服务领域的市场“蛋糕”,导致行业的垂直细分越来越加强。这也对服务升级提出了更高要求。



记者:

从内部来看,您认为现在红海人力集团发展到了什么阶段?在这个发展阶段,公司内部有什么迫切需要解决的问题?



熊颖:

红海人力集团的定位是成为综合型的人力资源服务供应商,即用综合实力的打造形成品牌价值。这是我们应对外部变化和行业竞争的方式。

在实现这个定位的过程中,我们已经跨越了高速成长期,进入成长比较稳定有序的阶段。这个阶段,需要公司投入大量精力加强体系化建设。这包括团队、经营、管理等层面的建设,更细分来说还有制度、流程、标准、模型、方法论等方面的完善。

所以,公司必须扎实地打好各方面的内功。其中最迫切的,是进行团队的思维方式的升级。


项目制人单合一:用小单元激活大组织


记者:

在内外部的各种挑战面前,红海人力集团用何种创新或变革来应对?


熊颖:

红海人力集团近年来一直在进行内在组织经营体系上的变革———实施项目制人单合一。

我们借鉴稻盛和夫的阿米巴组织和海尔的人单合一管理模式的概念,形成了项目制人单合一的组织概念。项目制人单合一,是在企业内部根据经营管理的需要,将各类业务划分为一个个能独立核算的经营单位———项目组。在一定的时间要求内,给予项目组适当的投资预算和一定资源,完成特定的项目目标。在项目周期结束时,根据项目组所完成的工作量和创造的价值,按照公司规定的单价或双方约定的单价进行人单合一结算,发放劳动报酬。

项目制人单合一是一种体制变革,因为它包括了经营管理思维、组织架构、团队培养、激励考核体系等各方面的创新。实行项目制人单合一,第一步要结合当年的规划来进行组织划分。第二步要进行职能整合与人才适配。第三步要建立人才的赏罚体系,主要体现在成果结算的设计上,即设计利润率、增长率等结算标准。项目制人单合一的实施,是一个将组织拆分成小单元、激活小单元的过程,每一个小单元的成长,都能成为推动整个大组织有序稳定的动力。



记者:

激活小单元,人是关键因素。在项目制人单合一的组织变革中,对人的激励是怎样体现的?


熊颖:

实施项目制人单合一,并不仅仅是出于公司可持续增长的战略发展的需要,也是为了激活个体的能力和积极性。正如我刚才说到的,劳动者的就业思维在发生变化,如果企业不能满足他们的职业发展需求,又怎么能让他们愿意和公司一起奋斗呢?

在项目制人单合一的组织形态中,我们用项目的载体帮助员工实现内部创业。员工不再仅仅是打工者,还拥有经营管理者的身份。

同时,公司通过项目这个平台,传授经营管理工具和方法论,培养经营管理人才的梯队。这样培养出来的人才,对公司文化理念、价值观高度认同,公司的可持续发展就有了根基。

为此,我们通过激励方式的创新、选用育留不同模块的设计、项目预算决算的维度设计等,来使项目制人单合一真正发挥激活人力资源的效果。比如,我们在项目制人单合一中进行了一定程度的去KPI的设计,更直接地将增长效益与员工个人的收益挂钩。我们员工的薪酬结构包括三部分:基本工资+绩效工资+项目制人单合一工资。其中,项目制人单合一工资完全与项目组创造的效益挂钩,实现成果共享。



记者

项目制人单合一推行以来,有没有实现预期的效果呢?


熊颖:

我们在经营效益的几个维度上都发生了变化:

其一,培养了员工的经营能力,收入增长比较可观。在项目制人单合一实施较好的分、子公司,基本上都能实现30%以上的稳健的可持续增长。而当前行业平均增长率是15%—20%。

其二,适度的授权和成果的分享,符合了互联网时代劳动者的新就业价值观,形成了公司和员工之间的强链接。

其三,经营人才的蓄水池在不断扩大,集团下属很多分、子公司都形成了完整的人才梯队。

其四,员工的思维方式发生转变,服务增值与成本管控的意识增强。刚开始时,我们的项目经理的思维方式都是事务性服务型的,关注的是办理了几份社保业务、签订了几份服务合同、每天拜访了几位客户。现在他们的关注点都是结构性的,比如打算从哪几个维度实现客户增值维护、怎样拓展深化客户的需求、怎样增加客户的黏性,等等。

员工思维的升级转型,也为我们的业务创新提供了土壤。很多项目经理在主动挖掘客户需求的过程中发现了新的市场机会,并结合客户需求设计定制化的解决方案。集团最近研发出的入职管理外包、人才定制外包等新的产品,都是根据项目经理的创意和实践总结提炼出来的。



劳务承揽:服务创新要走在客户需求的前面


记者:

人力资源服务企业需要把握为客户创造价值这个要素来转型升级。那么,红海人力集团在设计人力资源服务产品方面,如何实现帮助客户增值这个目标?


熊颖:

在我们的各种人力资源服务产品中,体现我们这个目标的典型产品之一,就是劳务承揽。

劳务承揽服务是指以人力资源服务承揽客户单位的非核心业务和员工的全部人力资源管理活动,由人力资源服务企业作为承揽单位,组织劳动力运用客户单位的业务资质、场地、设施、设备、技术和工艺流程标准,去完成客户单位设置的工作任务,以物化的劳动成果与客户进行劳务报酬结算的一种用工形式。

我们推行这一服务模式,当然也是为了帮助客户减少用工成本和法律风险。但我们在这个产品上叠加的理念却不仅仅止步于此。其中最核心的指向,是通过员工的合理配置和人员劳动过程的管理,帮助客户企业提升人均效能。

为了实现这个目标,我们配套进行了劳动力管理能力体系建设。在信息化系统上,利用我们科技公司产品中的人力资源管理功能和劳动力管理功能,把人均能效提升起来;通过现场管理和人才调度,运用项目精益管理的方法,用最少的成本实现最大的业务量。

比如,在某物流集散中心的劳务承揽中,我们的项目组承揽了邮件装卸、转运、分拣、封发岗位的用工。我们的劳务承揽项目入驻前,所涉及岗位的邮件人均处理量为550件/小时,项目部进驻后人均处理量为750件/小时,环比增加了36%。



记者

在现在的市场环境下,劳务承揽这种人力资源服务外包模式有比较强的可推广性吗?



熊颖

企业在不同发展阶段,对人力资源服务的需求会不同。比如在初创期,企业可能更想要解决人员灵活进出和减少人工成本的问题,他们会倾向于人力资源服务企业提供事务性服务。企业发展到了一定阶段,会产生转移用工风险这类更复杂的需求。再发展到更成熟的阶段,企业会希望人力资源服务企业帮助他们提高效能。对于最后这一类型的企业来说,劳务承揽是他们迫切需要的人力资源服务。它实际上是从过去的管人、管劳动关系的服务,提升到管事、管劳动过程的服务,从而促进客户企业的人均效能提升。

当然,并不是所有企业都意识到了这种需要。但如果某个行业的企业采用了我们的劳务承揽服务,相应的解决方案就可以在调整后复制到这个行业内的其他客户中。而且,会有越来越多的企业发展到更成熟的阶段,也会对人力资源服务的真正价值有更深层次的认识。这是促使我们不断创新、走在客户需求前面的动力所在。

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