蔚来汽车全球裁员,HR部门竟成了“重灾区”

首页 > 组织战略   发布机构: HRoot  2019-09-05 08:00


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丁路遥


8月22日,蔚来汽车创始人李斌发表内部信宣布,公司将在9月底前裁员1200人左右。 此次裁员,人力资源,法务、财务等支持性部门成了重灾区,对研发等核心部门影响则不大。 从蔚来官方的回应来看,其裁员的思路是:主要依据部门的属性裁员,而非主要依据业绩表现裁员。 想想蔚来的HR也是一脸懵逼,当初说好干翻传统汽车的,现在怎么把我先给干掉了? 作为同行,感慨之余,我们也得从中思考与启发。
01为何HR成了裁员的“重灾区” 根据相关机构的调研,与其他创业独角兽相比,蔚来公司的人力资源管理存在不少问题,主要表现在以下三个方面: 1.人力成本负担过重 据说蔚来公司早期挖人经常不计成本,开出2倍、3倍的薪资是常事,根据媒体透露,福利加上薪资成本,蔚来一年的人力成本就高达41亿。 而推高企业的人力成本,会带来各种管理问题。 一是如果员工的固定薪酬过高,只能依靠自我责任意识来推动工作,就容易缺少活力,导致人浮于事。 二是单纯依靠高薪来吸引人才的做法会有“后遗症”,这样的结果是,员工永远不满意自己的薪酬。 三是某些员工加了工资却没有增加给企业的价值,所以出现人效低而成本高的现象。 2.组织架构不合理 从部门设置来说,蔚来汽车内部大致分为四个大部门:研发、供应链、生产制造和用户运营。每个部门又分出小部门,比如研发部门分为外饰、内饰、底盘和三电等。 但在具体的层级设置上,与传统车企不同,蔚来汽车尝试用扁平化的组织,去掉传统车企那套层层汇报、严格的官僚等级制度。 扁平化结构虽然有助于信息沟通,但并不是越扁平化的架构管理效率就一定越高。例如蔚来内部有员工就曾说,如果纯用扁平、高速响应、团队决策,汇报线只有一到两个的架构来管理,有时候很难把控车辆的研发流程。 3.企业文化混乱 36氪曾有一篇热文流行于朋友圈,名为《那些离开蔚来的年轻人》,受访者最大年龄不过 30 岁,其余为 24-27 岁。 “对于蔚来内部的‘斗智斗勇’,我们有一个词叫 ‘811’。就是 100 个人里有 10 个人在创业,80 个人在围观,还有 10 个人捣乱,睁眼说瞎话,还搞办公室政治。说白了,这就叫外行领导内行。最高层对很多事情的态度决定整个公司的基因。” “我所在的部门在蔚来没有话语权,我感觉自己就像工具和傀儡一样被推着走。” 这群年轻人们诉说着离开蔚来的苦衷,以及对蔚来未来的担忧。 虽说这些问题的存在,不全归因于人力资源部门,但至少也反映出公司人力资源管理的薄弱。 何况蔚来一直践行的就是简单粗暴的原则:对公司有用的留下,没用的主动离开或者被动离开。当公司看不到HR的价值,裁员自然首当其冲。 02HR的价值究竟体现在哪里?
无论是在企业老板眼里,还是门外汉的眼里,对于公司裁员标准的认识,往往都是一致的:那就是拿价值贡献低且替代性强的人开刀。 即便是身为负责裁员的HR部门,同样也不例外。 那么除了自身专业能力外,HR究竟该如何体现出自身的价值呢? 1.懂战略 大部分HR伙伴可以问自己这样一个问题:公司的战略是什么?老板希望人力资源部门做哪些动作来支撑战略的落地? 这些年我接触了不少HR同行,相信能把这两点都搞懂的比例不会超过5%,而这部分人多数均非专业HR出身,更多的出自于销售、财务等背景。 阿里前资深副总裁邓康明说:HR的工作也很细碎,做招聘,做发展,做培训。除了这些日常HR工作,我建议你要退一步思考,找到你自己存在的连接,然后找到连接重心,跟公司的“初心”和“ 战略”方向关联。 2.懂业务 都说不想当HRBP的HR不是好HR,可为何你做了BP却依然在业务部门一点儿地位都没有?这是因为业务部门觉得你不懂业务,没有给他们带来直接的价值。 举个最简单的例子,HR不懂公司业务,就会连招聘都做得不专业,比如面试个业务经理,候选人问:贵公司年营收是多少?市场份额占有率是多少?公司在未来的五年内有什么业务规划? 如果不了解业务,你只能说:不好意思,这个问题我不太清楚,我得先向领导去了解下回复你。 你的话音未落,HR招聘的专业度在候选人心里瞬间化为乌有,同时还有损雇主形象。 3.懂人性 老板希望HR提供好服务,让员工产生好业绩,推动公司不断发展,可HR却总让他感到失望。 究其根本原因,我认为是HR没有充分掌握并运用好人性。 一名优秀的HR:98%是对人性的理解,只有2%才是专业! “冰山理论”我想大家都很熟悉,但我们往往只能看到一个人冰山上的外在表现,事实上,冰山下的更大部分包含了人们所共同拥有的——被爱、被认可、被接纳、被尊重等人性需求。 人力资源管理如果能基于对人性的理解,启动“冰山”下面的巨大能量,则对组织绩效会产生超乎想象的影响。 03这个时代,做HR需时刻保持危机感 朋友阿春,大学毕业6年,一直在当地一家民营企业做HR,人力资源的六大模块,说起来都精通,具体问她比较擅长哪个却说不出来。 年近30的她,也曾有过“世界很大,我想去看看”的冲动,但由于阿春岗位的工作量与工作内容都比较稳定,所以她一直就按部就班地做着。 然而,就在去年年底,阿春公司因资金链出了状况,面临严重的经营危机,公司不得已启动了裁员计划。 作为HR的阿春,不幸也在裁员名单之列。按照老板给的说法:“你平时做的都是事务性工作,公司要节约成本,总不能先开了给公司赚钱的销售人员吧?” 连阿春这样的“资深”HR都已成为被裁员的高危职业,这需要引起我们足够的警惕。 在这个时代,一轮又一轮的裁员,一项又一项的组织变革,如果HR仅仅知道固守六大模块,最后困住的只有自己。 那么应对危机,HR可以做些什么呢? 1.培养“一专多能”的胜任力 HR要体现价值,不被这个时代所淘汰,重点应培养自己“一专多能”的胜任力。 所谓一专,就是要有自己的“三板斧”,可以为公司解决某些方面的问题,这也是一个HR最核心的竞争力。 所谓多能,就是在跨部门协调、团队工作分配与安排、报表制作与工作汇报、建章立制、外部资源利用等方面,HR需加强自身修炼,充分考虑企业人力资源发展过程中可能遇到的一些问题,并提出可行的解决方案。 2.成为一名“终身学习者” 我常常和朋友戏言:做了HR就等于选择了一条终身学习的“不归路”。 对于HR这样专业性很强的一个职业,如果你不拥有较强的学习力,自己对自己都要求这么低,那也就别怪老板和业务部门轻视HR了。 以下是我总结出HR学习的三重境界: 一重界:看山是山,看水是水。 这一境界最大的特点就是只有重点,没有思考;只有表象,没有内涵。HR去考个证、听个课,回来输出的内容基本就是给自己看的。 二重界:看山不是山,看水不是水。 到了这一境界,HR开始理解专业的核心知识,学完后你的输出形式也变成了制度修订、制作课件或者写方案报告等。 三重界:看山还是山,看水还是水。 到了第三重界,你输出的将不再是专业知识本身,也不再是对人力资源原理的解释,而是创造出了一套融合了个人理念的HR管理体系。 3.紧跟时代的变化 新的时代有新的要求,作为HR,你应该成为公司里最前沿的人,有新的知识、新的技术要敢于接纳吸收,使其为自己、为公司所用。 比如现在微课流行,HR完全可以在公司开发在线课程,这样不仅节约成本还能受到员工欢迎。 又比如针对90后新生代员工的特点,HR要做好赋能,在企业内推行公开公平的企业文化,营造干事创业的工作氛围,让员工受到尊重,进而激发潜能。 04写在最后 说到裁员,职场中最危险的群体其实不是没资源、没背景的新人,而是那种没有危机意识,没有进取心,只想混日子、熬资历的老人们。 他们待在舒适区太久,不想改变也不敢改变,只想打安全牌,结果哪天忽然被裁员,只剩下错愕和慌乱。 我想这对HR来说也是如此。这个时代,谁也不能保证做HR就不会失业,我们唯一能够让自己安全的是:时刻在职场中保持危机意识,持续地学习新技能。当你的核心竞争力越来越强,又何惧裁员呢? 正如雄鹰从来不惧怕脚下的树倒掉,因为它会飞。

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