那些被淘汰的大公司,都做错了什么?

首页 > 组织战略   发布机构: 51金融圈  2019-09-02 18:04


阅读前先思考:

为何故事营销对营销过程影响深远?

怎样为你的品牌讲一个好故事?

|《创新者的行动》

  | 乔舒亚·甘斯  


在全球商业发展的历程中,很多企业曾叱咤风云,但面对市场变化及新技术的挑战,最终却惨遭淘汰。

柯达、诺基亚、摩托罗拉、雅虎……曾经那些影响了世界的品牌,如今只能留存在失败企业案例库中。

为什么企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时,无法继续保持它们的行业领先地位?为什么那些管理良好、认真倾听客户意见、积极投资新技术研发的领先企业,会遭遇失败一蹶不振?为什么这些丧失领先地位的商业故事一直重复上演?

哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森分析了计算机、汽车、钢铁等多个行业的创新模式,发现:

一些看似很完美的商业动作——对主流客户所需、赢利能力最强的产品进行精准投资和技术研发——最终却很可能毁掉一家优秀的企业。

正是那些暂时遭到主流客户拒绝的、关键的、突破性的技术,逐渐演变成了主导新市场的“颠覆性创新”。

自20多年前克莱顿·克里斯坦森提出“颠覆性创新”理论以来,“颠覆”一直受到商界和管理学界的强烈关注,它让很多企业心生恐惧也充满期待。

大公司如何走出经营困境?新公司如何抓住创新机会强势崛起?成为了企业管理者最关心的话题。

颠覆性创新实验室首席经济学家、多伦多大学洛特慢管理学院战略管理教授乔舒亚·甘斯,调查了包括苹果、谷歌、佳能、网飞、微软等数十家被证明具有韧性的成功公司和那些已经倒下的公司,在《创新者的行动》一书中,提出了在新的经济环境下,企业如何通过创新实现赢利和可持续发展之间平衡的3个方法。


他还结合了国内外的经典企业案例,以供每一家寻求破局的企业参考——


01

立足低端市场或新市场

无论能力的何在,成功公司都能积极适应自身所在市场发生的渐进式变化,进行持续性创新。

但当这些公司在各自市场上发起变革时,或在进行颠覆性创新时,往往会陷入困境。

持续性创新,是通过技术的不断改进,让产品和服务的性能超过主流市场目前看重的性能。

颠覆性创新,则是通过引进新产品或服务,打开崭新的市场;而它们提供的性能,如果按主流客户最初的评判标准,可能还不如原来的产品或服务。

早期的个人计算机相对于大型计算机和小型计算机,就属于颠覆性创新——个人计算机在刚问世时,并没有能力运行当时的计算应用程序。

持续性创新,就是让已经很好的产品变得更好。但如今,我们看到的绝大部分创新,都是持续性创新。

持续性创新可以帮助公司长期赚取利润,赢得更多市场份额。但是,由于在这一过程中,新产品是替代旧产品的,所以它本身不会创造成长。

如果你认为自己可以通过提供更好的产品、更高的价格来获得成功,那么竞争对手将很容易打败你。

颠覆性创新之所以成为可能,就是因为,这种创新是始于被现有企业忽视的两类市场——低端市场或新市场的。

低端市场的存在,是因为现有企业通常专注于为其最挑剔的客户提升产品和服务,它们很少关注低需求客户。

但这却为那些首先专注于为低端客户提供“足够好”的产品的颠覆者打开了机会的大门。

我们都知道,最开始汽车只是富人的工具。然而,福特把汽车进行了改造,使汽车的价格变得非常便宜,从而让更多的人开上了汽车。

这就是通过低端市场引发的颠覆性创新,也就是把曾经非常昂贵和复杂的产品,变得简单且便宜。

2007年,首款iPhone面世时,吸引了所有人的眼球,无论是技术精英还是主流媒体。iPhone手机改变了手机行业,随着行业的变革,手机行业中的许多巨头——诺基亚、索尼、爱立信、摩托罗拉和黑莓都纷纷走向失败。

不过苹果公司定位的是高端手机市场,在苹果前期的发展过程中,拥有键盘且价格较便宜的手机还是更有市场。

然而在首款iPhone面世的同时,有一个低端的颠覆者进入市场,即谷歌的安卓手机。首款安卓手机,与iPhone等其它手机比起来还有很多不足,但是非常便宜,定位在低端市场。

再加上谷歌出于其他原因(例如,增加广告收益),大力扩增平台,而且其操作系统确实是开源的,因此价格又降了一些。

开源的安卓系统为苹果公司树立了一大批劲敌,早期的三星、HTC、LG等等,到现在的华为、小米等都是借安卓系统在低端手机市场起步,后来才逐步在高端手机市场分到了一杯羹。



而针对新市场的颠覆性创新,是指颠覆者会在一个什么也不存在的地方创造出

新的市场。简单来说,他们找到了一种将非客户转变为客户的方法。


例如,在影印技术发展早期,施乐公司以大公司为目标客户,并且以高价格策略为客户提供所需的性能。这种策略将各种小客户排除在外,他们因此只能使用复写纸。

到了20世纪70年代末期,新的挑战者推出了个人复印机,不仅为个人和小型组织带来了经济实惠的解决方案,也创造出了一个新市场。

另外一个案例就是在线教育,从最初的将大学教授的热门课程视频上传到网络,到各种在线教育平台的出现,为大量有学习需求的用户提供了多种多样的选择。

在线教育的代表企业优达学城(Udacity),围绕着互联网行业开设了十几门专业课程,部分课程由Google、Facebook、亚马逊等硅谷名企参与制作。

同时优达学城与Facebook、Google、Amazon等公司合作培养,学习完成后可推荐就业,这种似乎带着“工作分配制度”痕迹的方法,却给在线职业教育带来了新的方向。

2016年,优达学城在国内上线第一天,就宣布与优酷、滴滴出行、京东、新浪、谷歌和亚马逊达成人才方面的合作,在招聘时,这些企业将会优先录用通过优达学城纳米学位的用户。


作为国内最早布局在线职业教育的网易云课堂,也按照这个套路前进。

网易云课堂的微专业,一方面与LinkedIn、猎聘网、周伯通等合作,为用户提供招聘网站上的证书展示。

另一方面,微专业也和包括网易在内的IT企业达成人才合作,如果学员在微专业学习中表现优秀,就能获得网易、丁香园、蘑菇街、51信用卡、周伯通等的就业推荐(免笔试等方式)。

目前,已经有5名学员在学习网易云课堂微专业后,拿到了网易的offer。


02

转移投资

成功公司应该如何应对具有潜在颠覆作用的新公司?任何应对竞争的策略代价都很高。

原因很简单:如果应对的行动对成功公司有利,当时新公司没有搞创新,那么成功公司早就付诸行动了。

从某种意义上讲,成功公司迎战新公司最初总会牺牲一些现有业务的利润。

现有公司可以通过投资的方式,阻断创新公司进入市场或抢占创新公司的市场,维护市场地位的动力远大于与新公司竞争的动力。

只要现有公司能够维持市场占有和利润增长,新公司至多寄希望于通过与现有公司竞争赚取利润。

随着数字化技术的发展,传统纸质媒体受到了巨大影响。《纽约时报》算是在数字化影响下首先进行转型的传统媒体。

《纽约时报》的领导者意识到,如果不针对新技术(数字技术、社交媒体等)进行应对,新公司就会将纸质版报纸的客户吸引走。

因此,它想要实行内部变革,使其能够与新公司正面交手,争取那些新公司设法吸引的客户。

《纽约时报》的应对方式就是复制新公司数字新闻的生产和传播方式,加强对数字内容传播的投资。《纽约时报》的报告也提到了这一点:

关注读者的发掘(比如从纸质到社交媒体的转变),把新技术引入新闻编辑室,将技术更多地融入关注读者体验的业务,在新闻编辑中组织一个智囊团队,进行数字试验,最终使《纽约时报》成为一个成功进行数字化转型的传统媒体。

腾讯投资快手对抗抖音也是一个典型的案例。截止2019年6月,短视频总体达到MAU(月活跃用户)8.21亿,意味着每10个移动互联网用户有7.2个正在使用短视频产品。

另一项数据表明,短视频月人均使用时长超过22小时,同比上涨8.6%。并且从时长增长来看,短视频贡献了整体时长增量的65.4%,堪称用户时长的“金矿”。

目前,抖音日活跃用户达到3.2亿,而快手日活跃用户仅2亿。据有关消息称,腾讯已经对快手进行了新一轮投资,合作模式类似腾讯投资京东。

投资完成后腾讯将持有快手30-40%的股份,而快手创始团队依然拥有公司主导权,腾讯旗下短视频资源也将打包给快手。

这也是在腾讯在尝试多款短视频应用没有明显成果之后的一大转型动作。目前,快手内容现在已经可以直接分享到微信“看一看”信息流,这待遇一举超越了微视。

再加上快手之前就能分享内容到微信好友和朋友圈,微信似乎已经成了快手的后花园,腾讯、快手联手显而易见。


03

观望与收购

面对潜在的颠覆事件,观望可能会使现有公司了解事件,甚至重新评估事件是否真的具有颠覆性,从而采取相应的行动。

避免竞争的另一条途径就是收购竞争对手。此外,收购是应对颠覆的一个特别有效的手段:

收购使公司无须花钱开发新产品,无须与许多可能具有颠覆作用的新公司相竞争,也无须将新公司的产品和技术融入公司的主要业务。

但是,为了确定新公司是否真的具有颠覆作用和打败现有公司的潜力,现有公司等待的时间越长,收购新公司的成本就会越高。

我们关注的不是现有公司的表现,而是从新公司的角度来观察颠覆性。我们的假设是,如果创新是持续性的,而不是颠覆性的,那么新公司将更有可能与现有公司合作(例如,授权、结盟或者收购)。

谷歌、阿里、腾讯三大巨头在收购方面可以说布局巨大。从三家的收购策略可以看出,收购行为都是紧靠主业或者战略业务。

谷歌收购的著名案例是人工智能研究方面的DeepMind,另外还有国外在线视频领域的领头羊YouTube,移动互联网方向的Motorola Mobility、HTC-Pixel Smartphone。

阿里巴巴的收购更多的偏向电商,比如本地生活方向的饿了么,在线视频平台优酷土豆,跨境电商Lazada,金融领域的恒生电子;而UC优视、高德地图的大额收购帮助其拿到了“移动互联网门票”。

对腾讯而言,收购更为集中,仅仅围绕互动娱乐这个领域,在游戏、网络文学、音乐进行资源整合,尤其是游戏下了重注。比如盛大文学、海洋音乐、Fatshark等。


三大巨头的收购战略明显的体现了它们看中的焦点。

对谷歌而言,人才更重要,尤其是在一直在大力布局的AI、移动技术领域,不是本身擅长的,买了团队来继续研发、和现有业务进行融合。

对阿里巴巴而言,花钱更多在买时间,电商、金融业务给了阿里大量充沛的资金,哪怕是在自己非常熟悉擅长的电商、零售领域,也来不及时间去精耕细作,而是先大手笔买下来、再做整合。

但是,整合所需要的时间是不能一步跨越过去的,这样导致融合挑战更难,花的大笔资金是否划算,就只有阿里自己知道了。

对腾讯而言,人才、时间、财报比较均衡。就游戏而言,买的这些公司都有精品游戏、流水也非常好看,或许能在某个方面弥补游戏研发人才短板、但可能时间因素和财报也很看重。事实上,投资也已经成为腾讯财务报表中一个重要组成部分。

在生意上,很少有一个决策就能使人免遭毁灭的情况,但自满很可能是前进道路上的陷阱。

更为重要的是,小公司可以颠覆大公司,弱的可以赶走强的,成功似乎总是伴随着终结而来。

熊彼特、福斯特、克里斯坦森和亨德森等人的研究工作,成就了我们今天所谓的颠覆理论,他们每个人都支持如下看法:

高居领导地位的公司并不像许多人(特别是它们自己)认为的那样稳固。

因此,英特尔的安迪·格鲁夫以“只有偏执狂才能生存”为人生准则,也就不足为奇了。

颠覆性创新就像是瞄准你的导弹。20年来,我们已经见识了一枚又一枚瞄准并摧毁目标的导弹。

在线音乐平台摧毁了实体音乐商店,个人计算机最终取代了大型计算机,数码摄影把胶片变成了历史。

一直以来,我们能够应对的方式只有一个,那就是确保在尘埃落定之时,你还有一项可行的业务。

也就是说,你要跟上高速发展的新市场节奏,发展出自己的颠覆性创新——

正如宝洁推出了速易洁,道康宁推出了Xiameter,苹果推出了配有iTunes音乐商店的iPod、iPad和iPhone。

颠覆并非一个单一事件,相反,它是一个持久的过程。有时候它推进得既快速又完整,但在其他时候,它又表现出循环往复的特征。

在飞机发明一个多世纪之后,货船仍然在全球运行;廉价航空公司出现几十年之后,还是有成千上万的乘客选择昂贵的传统航空公司出行。

录像机及之后的在线电影平台,出现了多年以后,全球电影票房仍然处于高速增长的状态。

管理者不仅要关注颠覆、自我颠覆,更要认真思考传统业务的命运,毕竟后者可能仍然有数十年甚至更长的赢利期。

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