组织|都说HR必须懂业务,业务主管懂组织么?

首页 > 组织战略   发布机构: 智慧云董事会  2019-08-22 07:00





我认为“HR必须懂业务”这事至少得有三个前提。第一个前提是业务高、中层得自己先多懂点业务。业务高、中层自己都不太懂业务,却希望HR懂业务,这个要求就没有什么价值。而且,业务高、中层都不太懂,HR想去懂也没人能教得了。更有甚者,有些公司连要做哪方面的业务都没想清楚就要求HR懂业务!做人不能不讲道理啊。有些业务高、中层会挑战说,我整天都在做业务,你怎么能说我不懂业务呢?我还整天都在坐飞机呢,难道这就意味着我就懂飞机了?这个类比虽然有点抬杠的意味,但是话粗理不粗。很多业务高、中层懂业务的程度是严重不够的。很多高层久疏战阵,手感早都没了。即使还自认为懂,很多人懂的也是过去那段粗放式发展阶段的业务。那种懂的程度,不仅不能叫懂,在新的发展阶段甚至就是公司发展的障碍了。如果懂的话,你能否把公司的运营系统建立起来啊?那样的话,公司的高、中层就不用整天忙着救火,就有点时间把组织工作列上日程了。如果懂的话,你能否创建出来属于你们公司独特的KPI吗?总是停留在销售额、利润这种表层的、谁都会说的指标上,你是真懂业务吗?如果真懂业务的话,你难道会说不清楚公司业务需要什么特质的人才吗?业务高、中层深入懂业务,组织问题已经少了一半了。第二个前提是,能不能让业务高、中层先多懂点组织,然后再让HR去懂点业务?业务高、中层不懂组织造成的损失远比HR不懂业务大。实际上,企业绝大部分的组织问题都是由这些不懂组织的“伪高管”造成的。业务高、中层懂点组织,基本上就轮不到HR有什么事情了。你以为你能拢住一帮兄弟伙你就是懂人才、懂团队了?你那就是个团伙而已,而且还是藩镇割据的前奏。你以为你搞点使命必达的活动就是懂文化了?行,反正你说什么是文化就是文化。绝大部分公司的领导团队都无法在组织方面进行高效的讨论。一群平均智商在120的领导团队在组织方面迅速可以降到平均智商90。原因就是大家不大懂组织。领导层在组织方面就这个水平,你让HR去懂业务能有多大作用?关键的组织决定有哪个是由HR单独做出来的?投资于高、中层的组织管理能力的回报率远远高于让HR去懂业务。老板们啊,做人要精明一点啊。第三个前提是,能不能让HR自己多研究点组织?很多公司所说的HR懂业务,充其量也就是了解点基本的业务场景、一二级流程顺序和常用的业务词汇。在我看来,那不是真正的懂业务。人力资源人员不去钻研人才、团队、文化、系统、变革这些组织专业议题,那就是有点不务正业,不钻研自己的业务。很多HR不懂专业的程度也是非常严重的。干了十几年,最后也就是发展了点协调沟通的能力而已,生生地就把一门专业含量很高的工作做成了玄学和宫廷政治学。HR不懂专业,即使你了解了业务之后能有什么专业手段去帮助业务呢?难道是为了了解之后更愉快的交流吗?做人能不能讲点专业啊?这样的HR人员,你把他们直接调去做业务不就得了吗?人力资源部也就顺便降级为二级部门就得了。可以说,不愿意研究组织的HR也是非常欢迎“HR必须懂业务”这样的口号的,因为这也可能解决他们认为HR没有什么职业前途和钱途的问题。以上这三个方面,我认为就是“HR必须懂业务”的前提。“HR必须懂业务”这个口号特别具有大义凛然感真知灼见感如果你的公司真的已经发展到了“HR不懂业务”是主要矛盾的阶段,那么恭喜你,你们公司在组织方面真的已经是非常高级了。不过,我敢说,99%的公司都不是这样的。大部分公司在这三个前提方面都还有很大差距。实际上,很多领导也都知道这个道理。可是领导们为啥还是一味要求“HR必须懂业务”呢?一个原因就是这个口号“肯定不会错”。这个必须懂业务的要求不仅可以用在HR,而且可以用在所有其它中后台及职能部门的身上。另外一个重要的原因就是一部分领导想给组织问题找点背锅侠:组织有问题是因为HR不行;HR不行是因为他们不懂业务。看似证据链完整,实际只是自圆其说,在根本上是逃避责任。不过,你权力大,说得又那么义正辞严,让人怎么反驳呢?看到这,有些人会挑战,你说别人是错的,那你说该咋办?你的观点是啥?难道HR就不需要懂业务吗?那他们就整天坐办公室里聊天吗?要你们HR有什么用啊?

当然不是。我的观点如下:
第一,让业务高层(含创始人兼CEO)懂组织远比让HR懂业务重要。投资在业务高层的组织管理能力上是一个回报率很高的投资。业务中层还不需要达到管理组织的水平,但是要学会管理人才和团队,并有组织意识。高层必须能够管理组织这个事情里的其它三个关键要素(除了人才和团队之外):文化、系统、变革。第二,HR高层及HRCOE(人力资源专业中心)人员必须懂组织,要把它当作一个专业来研究。在懂组织的基础上,HR高层及HRCOE,让业务高、中层更多懂组织,让业务中层懂人才和团队。第三,在业务上,HR高层以及HRCOE(人力资源专业中心)必须懂得发展战略、竞争战略、运营战略的大逻辑。了解这些大逻辑对于HR高层构建与之匹配的组织策略非常重要,对于HRCOE建议组织干涉动作也非常重要。业务单元的HRBP要对运营战略及运营一二级流程有充分了解。从这个角度说,HRBP完全可以由业务人员转型来做。对于HRSSC(共享服务中心)的人员来说,深入了解这些共享服务是最关键的,因为这些服务本身就是“业务”正常运营的一部分。综合来说,如果没有前面谈到的三个前提,HR想懂业务也懂不了。即使看似懂了,价值也不大。片面、孤立地要求“HR必须懂业务”背后的底层逻辑就是把业务和组织分开甚至对立来看。殊不知,组织和业务是你中有我我中有你的关系。

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  编辑 | 智慧云

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