董明珠:格力的底气,都来自这一件事。

首页 > 雇主品牌   发布机构: HR范  2019-06-15 08:00

论硬核,格力的董明珠女士绝对是这一行的状元。

2012年,董明珠接过朱江洪的棒子任格力电器董事长,格力电器收入由彼时的1031亿元,增长至2018年超过2000亿元。

6年时间,业绩翻倍,董明珠居功至伟。

与此同时,董明珠硬核、火辣的性格,也逐渐被大家所熟知。

她向股东说:“ 不分红怎么了,老子从来没亏待过你们!”

向外人说:“ 敢打我员工,非把你废掉不可!”

向奥克斯说:“你造假,我就举报你!”


显然,在怼人这方面,董明珠了掌握核心科技。


01


而这一切,还要从董明珠的底气说起。

1994年,默默无闻的格力,把销售额做到了11亿。


那时候的11亿,是一个不小的数字。


全公司上下都很振奋,公司每位员工都觉得公司前景无限,但未来格力要走向哪里,能做到多大,使命是什么?


还并没有答案。


一晃,24年过去了。


到了2018年,格力有了2000亿销售额。


格力也一下子成为了中国家电业翘楚,这过程中大家都说:格力离不开朱董二人的珠联璧合。但事实上,这背后更大的功臣,也是董明珠最大的底气是:实力强劲的各地经销商兄弟们。


格力要是没有这些强势的经销商,压根就不会有今天。

当很多企业都在烦恼的:老板拼命工作员工却干劲不足;找不到合适的激励方式能让团队持续高绩效的时候,格力却把经销商管理格外地好,经销商对格力也格外忠诚。


02

管理好经销商,实际上比管理好内部员工会更难一些,好在道理是相同的。


那么,格力是怎么激励并留下他们的呢?

当然不是董小姐长得漂亮。而是格力的股权给得漂亮。

董明珠不遗余力地把钱和股权分给分散在各地的格力经销商,同时优胜劣汰,让优秀的经销商赚的更多,从而让他们和格力站在一起,成为命运共同体。


经销商个个都是销售好手,譬如河北的徐自发、河南的郭书战、浙江的张军督以及山东的段秀峰,这些人为格力24年超20%的年均复合增长率立下汗马功劳,是格力业绩增长的中流砥柱。

这些经销商是“女王背后的男人”,尽管董明珠本人股比不高,但其本人深得经销商信任与拥戴。


这场格力和奥克斯的对战,为什么外界都更看好格力?就是因为格力不仅产品好,团队的激励也更加科学和清晰。


03


“心往一处想,劲往一处使”。

为了保障关键问题的决策方向,格力内部签署了“行动一致授权”。


以前,股权架构使得格力处于“上半身国企,下半身民企”的尴尬处境,并由此导致管理模式、激励机制的相对滞后。

当下,面对市场化程度高、竞争激烈的家电行业,董明珠用她的“一致行动人计划”,用强人手腕实现“高度集权”,高效得创造了格力的辉煌。


对经销商实行全面的股权激励,让双方利益深度绑定,筑造了格力固若金汤的销售城墙,也保障了格力作战勇猛、长期稳定的销售铁军。

董明珠深知,在今天这个时代,“用人”更在于“用心”

任正非也说:华为能够走到今天,主要得益于“分钱分得好”。他深知要每一位员工都成为狼,就得喂狼吃肉。

可以说,华为和格力,都能够几十年如一日保持热血与勇猛,股权激励这一剂猛药是不可忽视的。

(华为最新公布,今有96768名持股员工)

利益共同体,就是利益驱动,你要营造这部分人的饥饿感,激发企图心。


华为和格力都很喜欢招985高校毕业、穷苦出身的人,因为他们的企图心最强,有天然的饥饿感,愿意为钱去奋斗。


04


当然,股权设计是一个复杂的系统。


初恋时我们不懂爱情,工作时我们不懂股权。


这是最大的悲哀。


一家公司如果比作是玻璃穹顶的话,很好看,很壮观。但是,股权结构才是支撑大厦的钢筋结构。真正凝聚创业公司的不是友谊与誓约,不是兄弟与朋友,而是公平、合理,能够调节的股权利益结构。


一家公司,并不是钱越多越好,钱是库存。在产业上库存是最坏的东西。过多的现金储备是让公司失去狼性的一种腐蚀剂。


股权是分钱的哲学,合理的股权激励,是抓住人心的重要抓手。


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