高管提出996,直接被刘强东否决!京东的战斗文化源自何处?

首页 > 雇主品牌   发布机构: 大中华HR精英俱乐部  2019-04-22 14:41



“拼搏文化是来自骨子里的,强逼只会导致组织效率的进一步下降。”


对于一家大公司而言,如果没有人逼着它改变,自然规律就是随着组织发展变得越来越庞大、越来越缓慢而平庸。所有公司创始人都不愿意看到这一天的到来,而刘强东尤其无法容忍这一点。

自1998年创立京东之时起,刘强东就决心对抗那些他认为会逐步蛀空企业的力量——官僚主义、贪腐、懈怠。他对公司的高效、战斗力和执行力有着极端苛刻的要求。他理想中的京东是一家没有潜规则和官僚主义,只有速度、效率和正确价值观的公司。

他希望公司和他的价值观高度统一,而他自己,将像革命者一样承受命运的折磨,引领着团队向前冲。

在接受记者采访时,他用“纯洁”来形容自己对公司的期望。刘强东说,京东去年一年判刑的员工就有42个,最近一次是某事业部员工收了供货商2000元礼品卡。

一位早年加入京东的员工告诉记者,在过去很长一段时间内,京东都是一家完全没有妥协的公司。刘强东几乎没有经历过职场,所以他不知道在职场需要妥协,他也没有经历过潜规则,所以他根本不接受潜规则。而因为压力之下的目标单一性,又使得他渐渐把这种性格发挥到了极致。

随着公司规模变大,刘强东意识到不能再单纯依靠人治,公司需要成熟的管理系统和机制。于是他陆续引进有经验的外部高管。但后来他发现,很多高管不做决策,大量事情议而不决。

刚开始,他以为是自己太过强势导致他们不敢作决策,于是他跑到国外去,给他们空间,但这并没有解决问题。于是他以为是自己没有给高管足够充分明确的授权,2015年他重立事业部,每个高管都要为利润表负责,逼迫他们自己作决策。

刘强东告诉记者,到了2016年初,他看到的情况依然是,“组织效率在下降,什么事情都是光讨论,不作决策。组织文化也越来越大公司病”。

“在京东,失败的成本有点高。我们不是不做决策,我们是怕犯错误。”一位从京东智能离职的员工说。“为了做得更好,你要付出更多,但可能你付出更多,做得更差,给公司带来了更大的窟窿。”王振辉说。

有员工说,“和阿里相比,京东的文化太刚性了,灵活性不够,一旦调整就伤筋动骨,而一个环节出问题,系统也很难自动修补。”

现在刘强东的解决方法是:先调整组织结构,让有战斗能力、有战略决策能力的人担任重要职位,所以才有了徐雷、王振辉、马松等人的回归;聘请长江商学院副院长廖建文为首席战略官,将核心战略分解、细化给各个事业群。

最关键的一点,如何让高管敢于做决策?首先,刘强东重用自己信任并符合京东价值观的人,同时,充分授权,频繁交互,他不再扮演电话那头沉默的影子——隐忍很久、突然爆发,而是保持沟通,给高管们信任、安全感、成就感、高待遇。

以前刘强东喜欢的管理方式是拍板——立刻执行——当天看到结果。“现在我可以和老刘一起反复探讨一个问题了,这在过去是不能想象的。”徐雷说。“现在公司很多事情已经不是刘强东自己决策和独裁,而是真正的授权,比如这次618的策划,刘强东身在国外,没有参与。”一位京东高管说。

一位离职高管曾评价,过去的刘强东,眼里只有自己的目标,看不到别人的欲望。而现在他请300名老员工火锅宴,带着太太出席,给所有十年以上老员工补发股票;他频繁和员工喝酒,不仅和基层员工,还和中层员工、和高管喝;他不断地和管理层交流,不断去内部培训,早会上不断说,“京东依然是一家创业公司,依然离我们的目标非常遥远。”

过去刘强东会因为听到真实的声音越来越少而困扰,而现在他认为自己听到的声音是否有效已经不是最关键的了。“如果有很好的管理系统流程,保证京东上万名管理人员听到的声音是有效的,这比我自己能不能听到要更重要。”他说。

过去刘强东无法容忍公司的灰度,如今他将灰度理解为一种容错的机制,而只有企业有容错的机制、容错的耐心、容错的文化,才能有创新,管理者才更愿意去作决策。

以前刘强东对成本非常在意,深夜路过公司看到灯没关,都会跑上来关灯。“现在我做不到了。”刘强东还开了个玩笑,他说,因为这楼跑一圈就要跑好几个小时。“小公司,你进去一个开关就把所有灯全关了,在这儿关一下灯,那是灾难性的。”

刘强东重新掌权后,有高管提出恢复996,直接被他否决了。“拼搏文化是来自骨子里的,强逼只会导致组织效率的进一步下降。”

“价值观从来不是凝聚人的东西,而是选择同样价值观的人,文化才能趋同。”刘强东说。从去年开始,京东设立“指导性机制”——每进来一个新VP要找一个老VP带他。“我觉得我一定要感染他。”王振辉说。

在最近一次内部高管会上,刘强东向所有高管表态,京东需要的不是传统的职业经理人,而是事业合伙人、对公司长期价值负责的合伙人。京东依然会吸纳外企高管,他们让公司运转起来,也在这个过程中精疲力尽,但能留下来的都是最坚定的京东人。

一位接受记者采访的京东人士表示,今年618,京东的士气达到了近年来的高点,“京东太需要一场胜利了”。

在管理学家们看来,一个理想中的伟大的公司应该不度过创业期,永远高速发展,永远在战斗,永远在青春期。戴尔和苹果的创始人都曾经回归,创始人回归的本质,就是把过去的思路、风格全都带回来了。但并不是重复了过去,而是升级了。

京东现在是中国第四大互联网公司,离第一和第二还很远。过去几年的经历证明,它无法用职业经理人去管理,也无法四平八稳去发展。职业经理人的好处是平和,会用体系彼此制衡,他们也许会在竞争中失利,但不会把公司搞死,一个英明的“独裁者”要好于一个稳定但平庸的管理体系,危险是一旦犯下方向性的错误,对公司就是致命风险。

刘强东重掌京东一年了。这一年,京东从平和走向战斗,从大公司走向创业公司,从多点出击走向单一核心战略,公司市值也从最低谷到创新高。这就是这一年的结果。

但接下来,他还需要继续证明自己,京东还不能像亚马逊那样众望所归,它依然强敌环伺,依然面临做空压力。


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