盖雅工场章新波接受经纬熊飞访谈:见过全球最复杂的劳动力场景,中国企业服务公司出海进行时

资讯 >  最新   发布机构: 美通社头条  2021-08-31 14:15


苏州 2021年8月30日 /美通社/ -- 随着中国经济快速腾飞,人力成本增长也成为了不可忽视的话题,有越来越多的创业者将目光聚焦在解决劳动力问题上。


另一方面,随着很多企业发展壮大,需要从管理一两百人,变成几千人甚至上万人。在千人规模以内,用SaaS能解决95%的问题,但当服务一两万人的公司时,就需要PaaS,PaaS化可以服务更多、更大的客户,因为很多客户都有定制化和特殊配置的需求。


盖雅工场就是劳动力管理软件赛道的核心公司,它成立于2009年,已服务遍布亚太和欧美24个国家与地区的超过1500家客户和500多万名一线劳动力,成为中国乃至亚太地区劳动力管理软件云服务的领先品牌,盖雅工场在PaaS方向也投入很大。在全球500强公司中,盖雅已经服务了10%;在奢侈品全球10强中,服务了50%;在全球汽车零部件30强中,服务了40%。


如今,头部公司越来越不讲概念,而是讲场景,他们更追求为某个垂直行业,甚至一些头部标杆去创造价值。就像盖雅工场在早期是一个包含考勤、打卡、计算工时、排班的劳动力管理平台,但后来举办了中国的劳动力峰会,分享的嘉宾是京东方、绫致、徐福记、中外运等公司,这些公司都在使用盖雅工场,扩展了各类场景。


经纬作为盖雅最早期和最大机构投资者,一路伴随盖雅工场高效高速高口碑的增长。近期,盖雅工场联合创始人兼CEO章新波受邀做客经纬【低调对话】栏目,与经纬中国合伙人熊飞进行了一次真诚的对话,来聊聊盖雅的价值主张、选择和坚持,以及经纬投资盖雅的心路历程。以下选自原文


如何发现真正的客户痛点?


熊飞:如今盖雅工场服务了哪些公司?其实中国公司对劳动力管理的需求是比较特别的,在你看来客户痛点到底是什么?


章新波:所谓劳动力管理,其实就是面向大量企业的一线员工,比如蓝领、灰领、白领等等,也会涉及到各行各业,比如说世界500强这么多类型的企业中,盖雅覆盖了10%;在汽车零部件行业,前一百强里我们覆盖了30%;在物业管理行业,最近几年有不少物业公司在港股上市,我们覆盖了三分之一;奢侈品全球十强中,我们覆盖了7家;在快消零售行业,我们也已经覆盖了非常多。这些行业都需要很多一线的基础员工,我们希望可以通过软件的力量,帮他们更好地降本增效,提升员工的敬业度和满意度,帮企业创造更大的价值。


我们也帮客户总结了一些他们在劳动力上会遇到的问题,可以说是三个灵魂级的拷问,这也是我们要去帮助客户解决的:


第一个问题是你到底需要多少人。每个车间、每个门店、每个物流中心,每天、每周你到底需要多少人来上班?怎么安排调度是最合理的,大部分公司原来是依靠经验,但我们希望可以用算法的力量,来帮助企业管理者得到更精准的匹配,在最短的时间内找到最优解。


第二个问题是实际来了多少人。按照计划,员工到底来了没有?是不是按照预期来的?来了以后做的情况如何?我们的大客户是一万人、五万人,甚至十万、几十万人,管理者在总部,其实是想看到用工状况,特别是实际的执行状况是什么样的,通过算法的能力,可以做到实时总结和反馈。


第三个问题是,员工按要求来了,那到底干的结果怎么样,好还是不好。有些客户在零售业,有几百个、几千个店长,哪些店长管理得好,哪些店长管得不好,不能仅仅依靠财务指标来看。收入好利润高,不见得是他的管理能力强,有可能只是因为他的地段好。通过我们大量数据积累出来的模型,能够让各行各业的每个员工、每个车间、每个门店,不管是一线的主管还是员工,都能把绩效水平提炼出来。企业的管理者可以依次做判断,员工们到底实际干得怎么样,你应该给哪些人多发奖金,给哪些人少发奖金,这很能促进公平。


基于这三个灵魂拷问,盖雅在各行各业服务了大量客户,目前活跃的客户数大概在1600家,覆盖的员工数有五、六百万人,涉足了24个国家和地区。


如何度过早期摸索期?


熊飞:我记得你是2009年开始创业的,最初是3、4个人一起,到2015年经纬很荣幸成为第一个机构投资人。在早期你应该也忍受了蛮多寂寞的,这段时间是怎么过来的?


章新波:我觉得创业其实就是一个寂寞的过程,虽然有很多投资者加入,但一定是一个相对寂寞,你必须忍受孤独往前冲的过程。


2009年创业的时候,我们“盖雅”这个词,当时设想四个英文单词作为我们这家公司的宗旨,第一个Global 全球化的,第二个Automated 自动化的,第三个Intelligent 智能的,第四个Advanced Application 先进的应用,这四个英文单词的首字母组成了盖雅这个词。十几年过去了,这四个关键词依然还在,这个初心也依然还在。


同时我觉得在早期阶段,不管是打磨产品还是团队,都是一个很好的时间点。那个时候我们没有任何资金的支持,完全靠自己的摸爬滚打,养成了对现金、对客户、对人才团队的敬畏心。


当然,幸运的是我们在定位上,没有犯太大的错误,这也是我们从一穷二白创业,能够活下来的关键。


定位的关键点主要有两个:一是我们聚焦在劳动力管理这个垂直方向上,而且面向的是中大型企业客户,这个一直没有变。


二是我们把自己在市场上的定位设计成关键节点,跟任何一家都可以合作,我们的第一家客户就是500强公司,第二家客户也是在零售领域非常强悍的公司,这背后其实是我们关键节点策略起到很大作用。当时的劳动力管理,因为涉及运营,是一个苦活脏活,大家都不想干,那盖雅就来干,而且一定把它干好。所以对客户来说,这是一个非常靠谱的表现。这些支撑了我们在资金很少的初创期,能够持续活下来。后来我们就想再折腾一下,我们的野心还是更大的,希望能有更规模化的发展,但也遇到一些瓶颈,这时候正好碰到了经纬。


战略决策:从传统软件转型SaaS


熊飞:当时我们也非常荣幸能遇到盖雅。在2015年,你做了很果断的决策,全面转型SaaS,如今SaaS已经占到了大部分收入,而且每年还在高速增长。我好奇这个决策是需要很大决心的,因为当时要面对客户的不理解,以及公司和产品的重构,你当时是怎么做出这个决定的?做这个决定需要克服哪些困难?


章新波:做这个决定首先还是需要一些底层思考。当时我觉得重点在两个方面,第一就是盖雅从2009-2015年还处于传统软件模式的时候,确实遇到了瓶颈,特别是在2014、2015年表现的更明显,我发现我没办法规模化复制,没办法去服务更多客户,当时我就像一个施工队,客户要喝水,我到你家门口挖口井,你是要圆的、八角的、方的,反正你说什么我给你挖一个,虽然都是井,但井各种样式都有,水也有的深,有的浅。所以虽然我们掌握了一些施工技巧,但你要到全国各地挖更多的井,就肯定跟这个施工队的数量有关系,可复制性就很差。要想可复制,那我是不是就要变成自来水厂集中来供应?水管只要连通就好了。所以我们就从传统的软件模式,开始往SaaS转型。


第二则是商业模式的互通。我们有一点是非常坚持的,就是要收Maintenance(维护)的费用,这与当时其他的传统软件公司有差异。我们认为这既是对客户长期成功的一个持续保障,也是对整个商业模式更好地支持。当时大量海外的成功软件,Maintenance收入占到整个收入的40%以上,这是支撑一家软件公司健康发展的关键。如果转到SaaS,原来的Maintenance费用可能是一个合同的20%,转成SaaS后因为服务更多元,甚至会更高,其实就是一种商业模式的迭代。所以依据这两点,我们快速做出决定。


做出决定其实不难,难的是后面一步一步的执行,包括整个销售模式的变化、商业模式的变化、资金支持,特别是产品层面的变化,因为背后有非常多底层的调整,对数据处理能力的要求也非常高,是企业服务软件中少见的。在这个过程中,我们其实是在咬牙持续。同时,企业服务还有一个特点,它与2C的开发不同,2C可以分批开发,新的产品出来以后老的就暂停,但企业服务一定是高速公路上换轮胎,老客户不能停,过渡阶段来的客户也不能停,产品研发也不能停。所以这个过程其实挺煎熬的,我们还好坚守在一个相对垂直的领域之内,有明确边界,虽然整个过程很艰苦,但效果还是很显著的。


如何打开用户口碑?


熊飞:我觉得盖雅在2017、2018年进入快车道,盖雅在客户口碑方面是特别让人惊讶的,如果从数据来看,续约率非常高,我很好奇这样的用户口碑,是怎么打造出来的?


章新波:整个企业采购行为是非常理性的,理性代表了你买我的产品/服务,我一定要回馈价值,价值就是要解决痛点。我们从2009年开始,其实就不觉得自己是一家人力资源的公司,而是一家运营软件公司,我们要真正解决运营当中的各种痛点,然后创造价值。


所以我们会帮客户不断衡量他的ROI,我们希望客户投入三个月左右就能回本,因为我们帮他提升了效率,差不多在整个人力成本中占1%-2%,这是最保守的估计,有的客户可以占到3%-5%。这个数字其实是非常惊人的,比如一万人的公司,一年的人力成本差不多有小十个亿,1%或者3%是非常可观的。


总体来说,正是有持续帮客户创造价值的理念,不断优化我们的产品,再加上持续的研发投入和快速响应,才能支撑一个极高的续约率。我们其实不会为续约率担心,因为一旦深入运营后,我们的客户会说集团内这家公司遇到问题,另外一家公司也有问题,你都可以帮我去做。国内遇到问题,海外也遇到问题,你也可以帮我做。所以我们在现有的基础上,再不断加新的模块进来,把服务范围扩大。


如何与国际巨头竞争?


熊飞:的确,一流的企业服务公司就是跟一流的客户相互成就的过程。关于竞争,其实是有一个国际巨头,我们在早期追赶,后来跟它抗衡,最终在过去两年,它主动退出了中国。我很好奇怎么跟国际巨头竞争?从落后到抗衡,最后去做到领先,这个过程有什么经验可以分享吗?


章新波:在不同阶段有不同的战术选择。早期盖雅比较小,产品也不那么成熟,而国际对手的产品已经发展了30-40年,还见证了全球企业的发展,当时在财富500强上,有超过一半的公司是它的客户。


在这个阶段,我们是在以小搏大,当时抓住的一个方向就是本地化,因为国外的公司在国内一定有本地化的弱点,比如我们当时抓到一个点叫“综合工时”,这是国内非常常见的工时制度,但国际公司要想做出这个东西,一定有时间差,那我们就抓紧去快速突破。


第二则是要尽快弥补自己的不足。毕竟一家创业公司的产品,跟国际巨头的产品相比,我说我全部比人家先进,客户也不会信。但是「产品不够服务凑」,对手的响应周期可能以周来计算,甚至以月计,但我的是以小时计、以天计。当客户看到你的韧性和潜力,也会给他们一些信心,让我们能够获得一部分的早期市场空间。


第三是要想清大势。我们其实顺应了两个大方向,才让我们能够快速抹平差距,进入反超阶段:


一是移动化,中国的移动化在2C领域快速崛起之后,很快就推到了2B领域。因为盖雅是个全员级的SaaS应用,而且几乎每天会用,所以移动端是最佳选择。但是中国的移动环境跟海外差异巨大,早期山寨机流行,那时适配性就是一个大问题。所以我们当时在适配性上下了巨大功夫,当时我们和客人讲,你把公司里一线员工最普遍使用的五款手机拿出来,不去比谁的功能好,就比谁的APP能装上,光凭这点我们就胜出了。当然后来又发生了很多变化,因为手机的格局在变。但同时新的移动入口又来了,微信、钉钉、小程序,还有客户自己的,你也要匹配它们。我们移动端的日活占有量,应该是整个SaaS领域首屈一指的。


第二是SaaS的大势。当时外企还是以传统OP的方式来运营中国的业务,但我们快速转化到SaaS的形态来。当对手没跟上变化,你就可以拥有独有的市场份额,SaaS在零售业等服务性行业,盖雅基本是压倒性的优势。而在制造业因为集中度高一点,所以对移动化的需求相对会慢一点。


总结来说,你要坚持自己对客户创造价值这一点,不断去想怎么找到自己的差异化优势点,去跟这些海外对手对抗。


及时发现和顺应政策大势


熊飞:你刚才说到大势,我突然想到,其实中国这一两年政策上的变动,比如权利向劳动者倾斜,盖雅其实也在顺应这个大势,那在这个大势下,我们具体应该怎么去做呢?


章新波:这是我们做战略决策时最高的思考。我们大量的战略决策是基于这个大势做的,比如去海外,这本身是一个大的战略选择,但为什么要走出海外,是因为中国的劳动力成本上来,有些制造业要外移,那么我是不是要跟着一起出去,这本身就是跟着大势走。


尤其今年,比如三胎政策、职业教育跟普通教育拉齐等等,无一不透露了很多关键要素。我看到的改变有几个,第一个是劳动力稀缺,尤其是核心技术型。其实中国的用工人数依然还是很大的,但技术型的人才越来越少,加入职业教育的人也在减少,这时对企业来说获取人才的难度变大,那如何提高效率就变成了关键点。我们现在整个服务方案,都在往未来的环境去贴近,比如在劳动者越来越少的时候,如何去实现行业内、区域内、组织内的共享。


另外就是让新生代的劳动者,在企业内享受更好的激励性,甚至即时激励。比如可不可以像外卖小哥一样,能够每天看到我自己的状况,让这种即时激励在传统企业里也能实现。很多传统企业跟互联网公司最大的差异是,不具备很强的研发和数字化能力,那就由盖雅来提供支持。我们的目标是让企业招募的100个人能干原来150个人的活,然后给他们发120人的工资,让企业方、员工都能共赢。


熊飞:这其实也是顺应政策大势,提升效率,然后把更多利益分享出来。


章新波:是的,原来中国是有劳动力成本优势,所以才有竞争力,但未来一定不是依靠这个,要转变成劳动力效能的优势,除了观念、认知,模式也需要变化,数字化能力就会成为一种基础设施。


怎么做国际化?


熊飞:现在很多中国企业都在尝试做国际市场。我知道盖雅有日本、韩国、越南、墨西哥等等20多个国家的客户,从2015年开始,这些年你是怎么一步一步做到这么多国家,而且能在这么多国家里扎下来,有什么好的经验分享?


章新波:我觉得首先要想明白为什么能做国际化。我们其实必须做国际化,一是因为客人本身在国际化,我要服务好他们自己也必须跟得上。有了这个基础,第二就是在全球市场上别人到底认不认你,凭什么一个中国软件到了海外,别人就会认你?我们其实一直在思考这一点,也在通过几个实践来验证。因为只有当这个事情是可复制的、可规模化的,可大批量在海外推广的,这些才是触发做国际化背后的东西。


我们后来找到了答案,其实所有管理软件背后,一定是有通过管理实践提炼出的思想,企业买你的软件和服务,并不见得是在买你的功能,而是在买背后的思想内涵,尤其是需要管理大量员工时。为什么很多中国公司一旦出海,就要立马切换成海外的软件,一定是国外软件比国内软件应用性好吗?不见得,但是海外软件见证过公司的未来,这些软件曾经管理过大量的国际化公司。那么为什么要买盖雅,为什么盖雅能做国际化,因为盖雅在中国这块土壤上,见证过全世界最复杂的劳动力管理场景,这个场景全世界绝无仅有,特别是在移动端绝无仅有。


所以这个逻辑是,因为我们经历过最复杂的产品状况,所锻炼出来的能力,是全世界最领先的。当我们拿着这样的方案和认知,去和海外客户交流,以及让他们看到相应的实践结果,他们会发现确实如此。我们投放在海外的产品,更多是语言、时区、币种等等方面,反而在核心功能层面上的迭代不多,我们发现到欧洲是典型的降维打击;到东南亚就是我们过去走的路,很多经验直接可以复用;到日本整个劳动力专业化素养非常好,感觉非常匹配。所以我们原来在中国的土壤上有十足的信心,那么出海时心里就更充满信心了,我觉得大家需要首先想明白这些底层的逻辑,有了这些支撑着,我们就加快了国际化的脚步。


SaaS的终局会怎样?


章新波:SaaS行业在海外发展了很多年,原来大家都在拿中美对比,但现在这种对比就少了一点,那么你觉得中国的SaaS再往后发展,终局会在什么方向?


熊飞:这是个特别好的问题。我明显能感觉到最近几年,我们谈中美比较越来越少,我觉得有几个原因,第一是差距越大越要模仿,拿2C行业来举例,二十年前跟美国差距非常大,不管是雅虎模式、谷歌模式,我们都在模仿,但到了2011-2013年模仿得差不多的时候,本土创新就开始出现,我觉得中国的企业服务赛道也类似。


在2014、2015年左右,那时候小荷初露尖尖角,百废待兴,非常像二十年前的2C互联网,先把通用性做起来是第一要务。但到了最近两三年,如果说过去是七成是模仿,三成是创新,那么现在就是倒过来,七成是自主创新。这些自主创新是因为,所有企业服务都依附于真正的管理实践,不管是劳动力管理,还是客服等等,我们开始发现有更多本土商业创新,是美国管理实践和IT化做得不够的地方。比如在电商领域,我们过去一年里,投了5家电商SaaS公司,这里面机会特别大,但在美国是完全没有的。美国是亚马逊一家独大,而且生态也比较封闭,但是中国领先的电商平台可能有5-7家,更不用说现在抖音、快手的崛起,不管是碎片化、规模、增速、生态丰富度都远远领先于美国,在各个领域都有很多创新产生。


基于此,终局有相同的地方但也有不同。相同是中美各自有领先的企业,最后通过企业服务把它IT化、信息化;不同是中美到最后的商业生态,会有很多不同的地方,这些地方会长出不同的东西。无论是在电商,还是制造业、工业互联网,这些方面的繁荣都显著领先于美国,如今全球制造业大部分是在中国,所以它的创新也应该在中国。


我最后总结一句话,我觉得我们都需要动态看问题,但这不管是对创业者,还是对于投资人都是一个巨大的挑战。很多时候你掌握了一个常识,但可能过了五年,如果不去动态优化,这个常识可能就变成错误的了。


章新波:所以坚定地走我们自己认可、符合中国实践的创新道路,最终一定能长出属于我们自己的东西。


熊飞:非常感谢新波今天分享了这么多深刻的真实经历,期待盖雅的未来越来越好。




消息来源: 苏州盖雅信息技术有限公司
  • 阅读 4,166
/// HRoot(包含移动应用、网页版)是一款基于大数据和人工智能的内容推荐引擎,内容全部来自内容账号在HRoot内容平台自行发布或授权自动抓取,HRoot不生产内容。以上的本文内容仅代表本文作者或发布机构/发布人、内容账号所属机构或所属人自身观点,不代表HRoot观点或立场。本文内容账号的发布机构/人信息请点击本文标题下方的发布机构/人名称以了解详情。【复制原文出处链接】

本栏目更多精彩文章
暂无相关数据
最新活动
HRoot官方微信

HRoot微信公众号提供*新的人力资源资讯信息,现在关注即可好礼!

扫码关注
投诉
HRoot媒体矩阵:

关于我们| 联系我们| 广告服务| 使用条款| 隐私政策| 安全承诺| 法律顾问| 著作权声明

Copyright © 2002 - 2021 HRoot, Inc. All Rights Reserved, TEL:021-58215197 沪ICP备05059246号

沪公网安备 31011002005761号