本期《向上而生：从HR到CHO》系列访谈，我们邀请到一位人力资源行业的资深从业者——施华洛世奇大中华区人力资源总监杨缨（Vivian）。
“人事部”和“人力资源部”有什么区别？
职业生涯中比较困难的时候是如何度过的？
面对来自业务的直接“挑战”时，她是怎么应对的？
今天，我们一起听一听她的故事。
Q1
我一开始是做行政的。当时公司的HR职位空缺了，正好我也想试一下，于是我通过内部面试 ，进入到了HR领域，干到现在差不多20年了。
HR部门在很多年前叫做“人事部”，而非“人力资源部”。
那时候，对HR也没有太多理解，进入HR领域工作后才逐步才发现，“人事”和“人力资源”是有很大区别的。
HR的确要负责一些事务性的工作，比如招聘、发薪水、社保等。
这些是HR的基本功，但HR并不仅仅只做这些事。
除了业务，有一个议题是每个业务会议都会涉及到的，那就是“人”。
但当业务的主管经常会说：我缺人了，怎么做事情，给我那么多的销售压力，需要靠人来做，HR赶紧帮我招人，我下面的人能力不行。
这就涉及到另外一个层面——能力。HR在招人的时候，不仅是把人招到位、把坑填上，而是要找到符合业务发展需求能力的人。
这是我最初对于人事部和人力资源部的理解，后来通过学习和业界同行的分享，以及社会的不断变化，企业很多理念也在改变，逐步把人力资源推到公司里非常前沿的位置。
Q2
在我的HR职业生涯中，有两个人给到我很多帮助。
一个是我刚进HR领域时的总经理。当时我是他的PA（Personal Assistant），他鼓励我去尝试转岗HR，是促使我职业转变的关键人物。
我转到HR后，让我印象最深的是，他给了我一句忠告：
所有业务的stakeholder（利益相关者），既可以是你的助力，也可以是你的阻力。
当时我并不太理解这两个力怎么样相互转换的，总经理为什么会特别提出来这两个词，但在后来的工作当中，对于这两个词，我真的感受颇深：
你是和他们一起合作，向着共同的目标去努力，还是以公对公、HR对业务的立场去做事，这两者是完全不一样的。
第二个是我的前老板，他是业务出身的HR，所以他要求HR团队全部以业务的思维逻辑来做HR的事，我所有关于HR的理念和观念都来自于他。
Q3
我刚刚进入施华洛世奇的前半年是非常艰难的。
第一是企业文化差异。
在进入施华洛世奇前，我都是在美企工作。
而施华洛世奇是一家有着100多年并一直秉承着家族企业运作理念的欧洲公司。
所以两者在组织架构设置和企业文化上存在较大的差异。
第二是行业性质差异。
我是从医疗行业跨到了零售行业，两者的业务运营模式完全不同。
所以当我用原先的经验去管理团队或是和业务团队合作时，发现是行不通的。
那个时候蛮苦闷的，不知道该怎么做。
但当时我就在想：要放弃很简单，回到过去熟悉的医疗行业就好。
可是，当初要加入这家公司，不正是因为行业的差异让自己觉得很有兴趣么，所以行业的差距不足以成为打退堂鼓的理由。
所以我坚持了下去，并不断地想办法去解决这种差异，半年以后工作逐步走向正轨。
Q4
我觉得有三点蛮重要的：
第一是意愿度，愿不愿意走进业务，主动了解业务的想法；
第二是学习能力，拥有敏捷的学习能力才能跟上时代和公司的发展步伐；
第三是心态，是否有一个开放的心态去面对企业的各种挑战非常重要。
企业里会存在部门之间相互挑战的情况，有些挑战可能会让人产生“挑刺”的感觉，造成不适，所以如何看待挑战很重要。
但我非常欢迎公司里面良性的挑战。
所谓良性的挑战，是对事不对人的。
他可能是觉得你给出的方案并不是他想要的方案；
他可能觉得你有没有了解他们；
他可能是觉得你不知道他们到底想要什么。
其实他的最终目的是希望有更好的方案，而非他认为HR不行、这个部门对他没有作用。
所以如果你觉得他们是针对人的话，可能就会把矛盾越来越激化，从而没有办法去帮他解决方案。
所以我觉得这三点对HR来讲都是需要的。
如果HR要往上走，就需要注意培养自己。
第一是高度，思考问题的时候是否将人才战略跟业务战略结合；
第二是远度，思考问题是着眼于当下还是长远。在帮助业务部门解决短期目标和当前痛点的时候，更重要的是，作为HR部门的负责人，要从长期的角度去考虑，比如公司的三五年人才培养计划和业务的匹配度；
拿校招项目举个例子，虽然在快销、医疗行业里，校招已是很成熟的项目了，但对近几年才启动校招的零售行业，它并不成熟。
施华洛世奇从两年前开始启动校招的，在启动前，我们花了充足的时间去做研究工作。
我们在讨论校招项目要不要启动？什么时间启动 ？我们的目标是什么？
所以在正式启动之际，我就跟管理层约好，一旦启动项目，请不要去看三年的投资回报率。
校招项目在三年里的投资回报率很低，从某些角度来说甚至是零，因为它处在一个培养人才的阶段。
但是从长期考虑，这个项目需要坚持做才能累积人才，才能把球越滚越大。
校招生也是需要累积的，我们每个人都是一步一步累积过来的，更何况是毕业生。
所以很多人才项目都是要长期考虑的。
第三是平衡，HRD懂得平衡很重要，在很多事情上你其实是在做平衡：短期和长期的平衡、local（本地）和global（全球）间的平衡等等。
比方说，global的项目你不能不执行，但是local在执行的过程当中，你有local市场的一些需求，怎么样去取得平衡点、达到成本控制和投资回报的平衡，所有事情都是在找平衡，但平衡不代表妥协，而是要有方法去解决。
这里有一个很有意思的例子。
我们有位丹麦高级副总裁，他是一位非常典型的业务出身的leader，说话非常直接，永远直接正中靶心。
这种直接的沟通方式，有时候会有些伤人。
但其实就像我前面说的“心态”，问题是在于你如何去看待，他的目的就只是想解决问题。
部门不同，所以看问题的角度也不同，有时候业务为了短期目标，可能会牺牲一些东西。
从HR角度来说，不能要求他们这个不能做、那个也不能做，但也并非他们想做的任何事情都能做，总要有一条底线在那里。
在给他关上一扇门的时候，你一定要帮他找到一扇窗。
他经常说的一句话是：我理解你的观点，没有问题，那你帮我想个办法。
和他合作之后，我受益匪浅。
当我们是真正地在探讨解决方案时，他会尊重你，并会接受你的方案。如果当初你被他直接的沟通方式打懵了，以为他在挑战你，这就不利于合作。
在这几年的合作里，中间有一段时间是非常痛苦的。当他很着急地逼你出方案而又没有办法一下拿出方案的时候，是真的会蛮痛苦的。但是我会提醒自己说：对的，我一定要帮他想解决方案，这样才能够走下去，事情不能够僵在那里，然后逐步地，信任就这样建立起来了。
我说的平衡就是这个意思：你不能妥协，但是你要有解决的办法。
Q5
第一是影响力。
如何理解影响力？有没有人愿意追随和如何让人追随。
影响力不是靠说而是靠做，别人看到你做了些什么，自身的言行是否一致，这比较重要。
无论是跨部门的合作，还是团队内的合作，你可以去设定一些规则，没有规矩不成方圆，但是定了规矩后，自己是否遵循，如何切实执行自己希望做到的东西，这是非常重要的一点。
第二是坚持。
某件要去做的事情如果已经取得一致认可了，在施行的中间碰到困难了，你是选择放弃还是选择其他，这跟坚持有关。
你怎样把一件事情坚持到底做完，也是非常重要的一点。
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