华为的人力资源创新实践

专题 >  人才管理   发布机构: HRoot  2021-02-20 13:49

本文整理自华为培训学院-管理学院资深组织领导力专家陈泽龙先生于2020年12月18日在“2020粤港澳大湾区人力资本创新峰会”现场带来的主题分享《共享管理智慧,夯实人才基础——华为人力资源管理实践分享》。

分享:陈泽龙


创新的重要性对国家而言不用多说,今天的我们主要围绕企业如何创新聊聊华为的理解。


对企业来讲,它是企业的核心竞争力。但是在企业的竞争力方面,大家往往更多考虑的是在技术上面的创新。


我们认为,企业的管理以及服务方面创新比技术创新更重要


为什么这样理解?


曾经的华为没有自己的产品,全靠代理。1992年,华为凭借第一代自研产品并在产品进入市场后迎来了大爆发,那年销售过了一个亿。1993年,华为又有一爆款产品C&C08机面世后,销售额迅速达到了4亿,1994年达到了8亿,实现了百分之百的增长。


在此后的1995年,华为的销售额达到了15亿,1996年达到了26亿,1997年达到了41亿。此时我们发现,随着该产品市场的饱和,整个产品的生命周期和增速变得越来越慢。


由于尝到了市场带来的甜头,华为发现,技术创新是一个非常容易获取市场的机会。所以当时华为内部的整个研发团队做了大量的技术创新,生产出一堆产品。但是当做出来产品向市场投放时,却并不受欢迎。


为什么设计出的产品和预想的效果不一样?这是华为一直在思考的问题。


为了解决这一疑惑。华为决定走出去,像业界很多有名的大公司学习,在走访了多家企业后,华为从IBM获得了启示性的解答。


曾经的IBM和华为经历过同样的过程,IBM给出的解答正中华为当下的痛境。


此前的创新经历使华为明白,原来一家企业做第一次创业是很容易的,只要找对方向,搭配苦干和巧干,研发一个产品就可以了。


但对于第二次创业而言,只靠技术创新是不能解决的,需要靠整体管理能力的提升来支撑企业的中长期发展。


1997年,华为的销售额为41亿人民币,而当时华为与IBM签订的第一笔学习合同的金额即达数亿人民币。多年来,华为仅向IBM一家公司学习和咨询的费用就超过数十亿。


华为还在业界找了许多知名的咨询公司进行学习,包括IBM 、普华永道、光辉合益、艾森哲、波士顿咨询等等。


此外,华为在学习方面,还有几个非常重要的里程碑。例如:集成产品开发IPD、基本法、IFS等等,都奠定了华为公司长久持续发展的基本基因。


正是这些无生命体系的管理理论,为华为公司数十年的高速成长提供了支撑。


在这个过程中,华为的人力资源管理是如何去做管理创新的呢?


在华为,能够体现人力资源价值的是人力资源所服务的对象。


企业中,人力资源的服务对象有公司的高管、经营管理者,也有各个平台职能部门的主管,以及团队管理者和员工个人。


不同的人群有不同的诉求。


对于公司的高管而言,更希望从人力资源处获得方法论,用一个规则去应对结果。业务在变化、时代在变化、思想在变化,如何用规则的确定来应对不确定的因素,这是高管需要思考的问题。


对于职能的管理者以及业务的管理者,他们更多的是思考如何让组织有活力,保证人才的供应和能力的提升,以支撑企业和部门的发展。


下面主要为大家分享下华为如何在组织、人才、考核、激励等做的创新。


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第一,组织部分在业务发展的同时,组织结构一定要去重构。组织重构一定是依据业务形态的变化而做组合应对。


业务变了,企业的首先反映是选择用什么样的作战模式去应对这样的变化。


当业务变化导致了作战模式变化之后,组织需要思考如何去支撑业务的形态变化,进而引起一系列的组织变革。


早些年前,华为在白手起家阶段没有自己的产品,销售类似于今天卖电视机,员工只需要把电视机推销好就可以了,企业需要的是好的销售客户经理。


在此之后,华为有了自己的产品,但那时候的产品跟业界其他先进的公司,比如爱立信、诺基亚相比,还不够成熟。


因此,华为不光需要好的销售,还需要搭配相应的后方的支撑团队,这是华为的“狼狈组织”。


在后方服务做好的时候,华为进入了海外市场。由于海外市场的整个环境和决策链不同,华为对业务风险的把控能力并不充实,而这些问题仅靠服务是不能够解决的。华为发现,企业需要在决策项目和决策链的每个环节都有相应的人才能够应对业务风险。


对此,华为引入了铁三角作战模式,从销售,到解决方案,再到交付,利用联合作战的方式去解决对应项目中的不同阶段、不同模块的业务风险。


随着铁三角组织越来越成熟,如何让效率最高、成本最优成了华为发展的新问题。


在前端,华为需要一个很精干的“精兵”。但在后端,华为需要搭建一个很大的业务平台,去支撑前端的“精兵”作战。


这就是华为在不同业务阶段的组织调整——业务形态决定作战模式


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第二,人才方面。重点讲人才的领头羊——管理者。在普遍认知中,在业务发展的过程中,管理者是非常重要的群体。


如何让管理者层出不穷地出现?华为提出了蒙哥马利计划。


蒙哥马利是二战时期英国的一位将军。在军队系统中,人员的提拔需要有卓越的战功和资历加持。在二战之前,蒙哥马利只是一个少将,但二战之后,他变成了一名元帅,什么样的经历导致他能够在几年之间获得了如此迅速的提拔?


以下是几个关键事项:

  • 敦刻尔克大撤退,蒙哥马利保证了军队有生力量,少将升为中将;

  • 指挥北非作战,打败隆美尔,中将升为上将;

  • 指挥诺曼底登陆,上将升为元帅。


将这一案例放在今天的职场中,企业能否在人才合适的年龄,给他一个合适的机会,让他能够凸显所长,加快他的职业发展步伐。


带着这样的思考,华为顺势推出了蒙哥马利计划。


首先,管理者需要主动识别和找到身边潜在的“蒙哥马利”。在发现潜在的“蒙哥马利”后,管理者会让这些人去做部门的重点工作或者负责一个关键项目。通过这样的机会,去认证他是否是企业想要找到“蒙哥马利”。


在这一过程中,无法通过企业认证的“蒙哥马利”候选人会被管理者从资源池中剔除,或者被要求继续锻炼。对于通过认证的“蒙哥马利”候选人,企业会给予他们一条快速提拔的通道,在相对较短的时间内获得晋升。


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上图是一个“蒙哥马利计划”入选通知书的案例。企业会和入选的人才进行沟通,给予他们相应的工作安排,并在这个过程中给出指导意见和结果反馈。


对“蒙哥马利”来讲,他心里也会有谱,知道自己的工作能够获得怎样的组织支撑。


入选这个计划并不意味着升官发财,而是得到了一个承担重任、锻炼自己的机会。而给机会是对优秀人员最好的激励。


以责任结构为导向,在成功实践中选拔和发展干部是华为最基本的导向。这也是华为在人才方面最重要的抓手之一。


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第三,面向未来的人才准备。人们常说未来的业务非常重要。如何去面向未来找到合适的人呢?


整个业界的薪酬一直在增加,企业想从外部招到一个合适的人才是比较困难的。


但是在广大的内部员工里,企业能否找到合适的人才,通过内生的方式去应对未来的业务呢?


大家都很清楚未来非常重要,要做未来重要的事情,谁成功的可能性最大?很显然,是公司里有过成功经验的员工。


这些已经成功的人群一定在公司中承担着很重要的职位。企业能否把这些人从原有的组织部门中提出来,让他们去学习,然后把他们放在未来能够做的事情方面,从公司和员工的角度,都得到了满足。从原部门角度,为了满足公司长期的发展,做一定的牺牲也是可以接受的。


面对这样的命题,华为顺势推出了另外一个计划——战略预备队


面向未来,通过人才的转换能力接受企业的持续选拔,应对未来的良好业务,始终跟上未来的发展。在这个计划中,华为不仅会选拔一些绩效相对优秀人才,还开放了一个窗口让员工自荐。


战略预备队组成后,华为会把这群人先放到培训池里,让他们了解未来应该怎么做。然后再放到面向未来的位置上,提升未来业务的成功率。


这样也避免企业总是要去外面招人,应对企业未来最重要的事情。


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第四,绩效管理。传统的绩效管理更多的是个人与个人之间,从员工和主管之间的双向沟通,它相当于是两者的圆舞曲。


但是,在整个业务发展的同时,企业不光需要至上而下的绩效管理和功能。


企业需要思考,能否通过自下而上的方式,让员工自我挑战,通过周边协作来达成目标。传统的绩效管理已不能满足的业务发展需求。


在过去,华为更侧重责任结果。如今,华为在关注责任结果的同时,还要看员工对客户做出了什么贡献,为周边的上游下游做了什么贡献,利用别人做了什么贡献。


也就是从一个泡泡变成了三个泡泡,提升员工从下至上的一些自我追求以及周边协作性。这是华为在绩效管理方面做出的创新。


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第五,激励管理。既然业务模式是新的,企业也需要一个新的激励方式与之搭配。


年终奖实际上是最落后的激励方式。因为每次发年终奖的时间是在年底,通过自上而下的方式,一层层的分解,根据公司当年的整体经营目标核算,然后再分解部门,分解团队,最后分解到个人。


也就是说,为公司“打粮食”的人往往是最后知道自己能拿到多少年终奖的人。


如果换一种思维,让去赚钱的人在打项目,让这个人最先知道他拿每一笔单能够拿多少钱,同时这些钱又和公司的目标挂钩,那么他在进行利益分享时,就不仅仅是传统的OTE方式去分成了。


这个时候,员工做的不是分蛋糕而是做大蛋糕。


举一个简单的例子。如果一个企业的一个分公司用100人做了一个亿的收入,并获得了100万的奖金。那么稍微换算一下,我们把这100万奖金分解成A、B、C产品三个产品的所得。这样员工是不是可以反算出他拿每一笔单就能够拿多少奖金?


那么在下一年做分配的时候,企业是不是可以主动告诉员工,今年公司主推的产品是A产品,鼓励员工多拿A产品的单,这个时候在去年基础上,企业拿出一定的百分比做过程激励,员工拿到的每一笔A产品的单都会获得相应的及时激励。这既体现了公司导向,又和员工的个人利益挂钩。


这样的情况下,员工的干劲会非常足。 


企业把过去从上而下的授予奖金,变成了鼓励员工主动获取奖金。获取的奖金由后端的职能部门依据员工的奖金,按系数比分成就可以了。


这样一来,反而后端的人最后知道员工该拿多少奖金。这个时候,企业更能导向员工做大蛋糕。


华为的成功也是人力资源的成功


那么在人力资源里,华为把握了哪些方向和哪些基本点,以避免创新可能会引发的无序或失控状态呢?


有两个基本的出发点。


第一个基本出发点是一定要看清楚公司里创造财富的主体是谁。


企业要确保创造财富的主体能够获得最大的价值分配。


亚当斯密曾说:财富创造的源泉是劳动、土地和资本。华为没有外来的资本,也没有土地,体力劳动者和脑力劳动者就贡献了公司的全部价值。


因此,华为所有的人力资源政策,包括选拔、任用、激励、分配,都是围绕着贡献最大价值的群体倾斜。


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第二个出发点,用熵减与开放持续激发个体的创造活力。


无论是一个组织,还是一个人,甚至是一个社会,生老病死是自然趋势。作为个人,我们可以通过日常健身延缓衰老进度。作为组织,我们可以应用一个熵的理论。


如果一个组织里的熵因子(负能量)占多,那么企业和社会逐渐会走向灭亡。


对于企业来讲,长期稳定不变会导致它走向惰怠和享受,对于人也一样。在一个企业里面,管理者一定要甄别出来组织里的熵因子是什么,并且去打破。


如何去做熵减?华为围绕两个方向。


第一是吸收有效的新能量。面对相对比较稳固的团队,企业应该加入新鲜的血液和新兴能量。从入口处加一些新的东西,这个东西可能是为我所有,也可能是为我所用。


第二点是在过程中打破平衡。在华为,很多政策都围绕着人性的角度,有从人性的角度出发,也有从反人性的角度出发。


比如,华为把优秀的员工称之为火车头。要把火车头一次性激励到位,就要把做的不好的员工识别出来,让他再去学习培训,再去做自我职业选择。这些都是远离平衡的做法。


这些都是熵减和持续开放的去创造个体活力的方式。


在两个基本出发点的后面。华为还有两点需要坚守。


第一点是核心价值观


华为的核心价值观的形成并不是管理层拍脑袋决定的。华为找了一家品牌公司,在走访了华为公司内部各种不同的人群后,根据他们的行为和思维方式,总结出了华为成功背后支撑公司发展的基因:

  • 以客户为中心

  • 以奋斗者为本

  • 长期艰苦奋斗

  • 坚持自我批判


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第二点是打造价值循环


虽然华为学习了许多外界的先进经验。但是这一点是华为自创的。整个企业围绕着华为的价值创造、价值评价以及价值分配循环链展开。


价值创造的核心点在于价值的扩张与控制一个企业很容易获取价值,并进行企业扩张。但是如果企业一旦扩张过快,它的管理不跟上反而会加快它的死亡。


华为扩张的目的是为了价值创造。因此,如果在价值扩张的时候控制不了,华为宁可不做。


多年来,华为始终围绕着公司能否“中长期有效增长”这个主题去做价值循环。因此,华为在进行价值创造时,永远会考虑我为什么要创造价值?我为谁创造价值?以及谁创造的价值?这一系列命题。


很早之前,华为曾做一个辩论——你到底是主观为客户,客观为自己;还是主观为自己,客观为客户。


这个命题也留给大家去思考。如果想清楚了,价值循环理论基本上也就能想清楚了。


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