缺乏“进攻性” 是HR上不了台阶的普遍原因

专题 >  综合其他   发布机构: 拜托啦HR  2021-01-28 15:50

内容来源公众号:拜托啦HR

缺乏进攻性HR,对赢、战场、战略、策略、武器、创新等这些词语就不会敏感,无法给自己以及自己所辖的HR团队更有价值的定位。缺乏“进攻性”,是HR上不了台阶的普遍原因。

本文所说的进攻性,指的是对外的进攻性、竞争性,而不是对内的人际攻击性或怼人能力。有进攻性的人不一定是咋咋唬唬的。

HR缺乏进攻性,会有两个比较直接而明显的影响。


第一个最直接的影响就是HR与一号位的关系。

缺乏进攻性的HR整天想的都是风险、管控、稳定等,遇到大事往往容易从“不输”开始,而不是首先从“想赢”开始。

每个一号位都面临着巨大的增长压力。他们一般不会首先想防守,但这并不意味着他们忽视防守,而是要首先想好进攻,再考虑攻守平衡。有些时候,进攻才是最好的防守。有人说,防守不好的球队成不了冠军;可是别忘了,没有好的进攻,球队可能连小组赛都出不了。

缺乏进攻性的HR,也经常不善于与一号位一起走弯路。胜败乃兵家常事。如果每次失败,HR总是扮演那个“我当时就说过”的角色,这样的HR对一号位来说会逐渐会成为“painintheass”,就是那种令人烦躁的屁股痛,而不是让人深刻的心痛。

我想的是“赢”;你想的是“不输”。在这种关系下,那种“一拍即合的野心和共同看见的未来”根本就不可能出现。这样的HR就难以与一号位同频共振、战略共谋。

第二个直接的影响就是,缺乏进攻性的HR,很难有识别高能级人才的能力,也很难建立培养高能级人才的人才选育用留系统。

虽然HR不是专门看人的(业务高管是看人用人的主体),但是他们所建立的人才选育用留系统毫无疑问会反映HR的人才审美。不理解进攻性的HR,怎么可能欣赏和吸引得了进攻性人才,以及那些先攻守再防守的人才?

与此相关,HR的人才审美与一号位的人才审美也形成不了相互促进的状态,反而容易形成相互抵消的关系。假以时日,HR也会逐渐被边缘化成为操作者。

以上这两个影响,是比较容易看到的也是比较容易理解的。

但是,HR缺乏进攻性,还有几个更深刻的影响。

第一点是对于战场的定义和选择。


换句话说,就是wheretoplay/在何处竞争,以及竞争什么?

缺乏进攻性的HR很容易把自己局限在六模块三支柱的一亩三分地里面。有进攻性的HR可以从更广阔的视野、更大的空间感、更长的时间感去定义自己的战场以及战略意图。

比如,从HR视角转向“组织全局视角”就扩大了战场的空间。我这个组织怎么样打赢另外一个组织?把竞争从“一群人与一群人”的竞争,变成了“一群人+战略+价值观+流程机制系统”与“另外一群人”的不对称竞争。

再比如,表面上,我跟你竞争的似乎是人才(比如校园招聘)、专业资源(比如猎头资源)。但实际上,我选定的战场和意图是要建立“把有潜力的学生发展为有竞争力的高层人员的能力”,即我们平时所说的“内部造血能力”。在看得见的地方,在短期的时空内,大家的动作好像是相似的,但背后在更大的时间空间内,各自对于战场及战略意图的定义是非常不一样的。有表面的、有内部的,有长期的,有短期的,战场及战略意图的层次更容易更加丰富。

在组织的快速成长期或者问题扭转期,HR的进攻性更容易保持。但是在组织的平稳发展期如何保持进攻性?即使在这种阶段,也可以保持进攻性。比如,如何对抗成功之后的惰性,未雨绸缪地培养几年后这个组织才会需要的能力和气质?再比如,如何对抗组织的惯性,让原本导致了组织成功但现在已经变成问题的能力和气质逐渐消弭(whatgetsyouherewon’tgetyouthere)?这些就是从未来看现在、过去。甚至,如何借尸还魂,“复兴”这个组织曾经具备但现在已经失去的优点?这就是与过去连接,把过去变成竞争优势。打通过去、现在、未来,这就是时间感。

更广阔的视野、更大的空间感、更长的时间感,这些都会带来对于战场、战略意图的层次丰富性。

第二点是关于战略和组织之间的辩证关系。


没有进攻性的HR容易对“战略”产生盲目崇拜,经常把一号位及业务高管“说的战略”当成“真的战略”,拿鸡毛当令箭,迅速就去匹配组织动作了。几个月后,一号位及业务高管“说的战略”变了,HR就傻了。若有抱怨和反抗,还会得到一个“不懂业务”、“不善于拥抱变化”的评价。

有进攻性的HR知道,战略只能大致方向正确,组织充满活力更加重要。而且,不管什么战略,都需要一些基本的通用能力。比如,不管是差异化战略,还是低成本战略,都需要系统思考能力,都需要学习能力。

有人才有能力,战略就是任人打扮的小姑娘。没人才没能力,战略就是从豪言壮语到胡言乱语到不言不语的一场酒戏。

有进攻性的HR就会发现,在很多时候,组织策略比业务战略更加重要,更加先行。于是,他们就把自己从“后队变前队”了,把别人眼中的支持工作、后勤工作变成了前线工作。

而且,正是因为他们在组织方面的前置性工作,业务战略的选择空间就大大增加了。当然,他们在做这些前置工作、未雨绸缪的工作时,一定要抓主要矛盾,抓矛盾的主要方面,不仅要拒绝面面俱到的诱惑和安全感,还要抵御业务高管的种种不理解。

第三点是对于武器的定义和重视。


当HR具有进攻性的时候,他们就自然会去寻找各种“进攻型”的武器。

有进攻性的HR会更有意识地扩大武器库。比如方法论、价值观、思想、流程机制系统、组织治理等等,都可以变成进攻型的武器。缺乏进攻性的HR一般不会操练和储备这些武器。

还有就是怎么使用武器。比如六模块三支柱这些传统武器,大部分HR都懂,日常也都得花大量时间做。但不同HR从做起来成效差距巨大,为什么?以进攻型的策略去引领这些日常的重复性的工作,与完成任务式地去做这些工作,两者之间的差距是巨大的。

与武器相关的是“创新”。有进攻性的HR才会更加理解创新对于打赢的重要性,从而去研究什么样的文化和氛围更利于产生创新。如果缺乏进攻性的话,他们默认的文化实际上是“秩序”。有了进攻性,HR才会更理解“秩序”与“混乱”之间的辩证关系。

缺乏进攻性可能的问题还有很多,本文就点到为止。市场需要大量的有进攻性、有谋略的HR,而不仅仅是专业、职业的HR。写这篇文章的目的就是希望更多的HR能够上个台阶,为企业的发展做出更大贡献。

同时,本文也是为了提醒一号位及业务高管们,换一个角度去理解和定义HR这个职能,不要随意把人力资源工作定位为一个支持型、后勤型的工作。很多想进攻的HR也是被领导们对他们的“后勤支持定位”给压制了。


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