专访刘润:组织要胜出,必须形成进化的逻辑

专题 >  组织战略   发布机构: HRoot  2020-12-23 09:49

经济下行、人口结构调整、技术飞速更迭……这些变化正在深刻地影响着商业世界。

 

而中国的经济发展,如果从1978年开始算的话,也就刚刚40年。

 

从企业生命周期角度来说,绝大部分的企业也就是第一次创业成功,在成熟期待了相对长的时间,还没有经历过完整的周期。


处于不同阶段的企业应具备何种核心能力?


CEO在组织变革中应扮演何种角色?


未来,什么样的企业才能胜出?


HRoot带着这些问题采访了润米咨询创始人刘润。




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01

企业发展的三个阶段


每一个行业或者每一个企业,都会经历几个相对确定的时期,简单来说可以分为三个阶段:创业期、成熟期、转型期。

 

今天,我们看到的是这三种不同类型的企业在并存:

 

有很多创业公司做得非常成功,它们从零开始一点点做起来,它们很在乎机会,它们很在乎战略,它们很在乎往前的努力。

 

我们也看到很多曾经非常成功的大型企业,在经历成熟期之后,进入到了第三个阶段:转型期。

 

所谓转型期,意味着那些新的技术、新的挑战、新的环境的变化,要求我们至少从战略上、从组织上做些变革。

 

但我们非常习惯用成熟期的管理方法论来管理转型,问题恰恰就是在于:成熟期的管理方法论未必适用于转型期,因为转型期更像是一次创业



02

企业需要的核心能力


如果我们把一个公司的很多能力简单归纳为两种的话,一种叫战略,就是公司的方向,做什么产品、往哪个区域、进什么行业;

 

另外一种能力是组织和管理,比如说架构激励,然后股权,然后对人的考核,激励等等这些东西。

 

在创业的阶段,核心的矛盾是战略,也就是到底我该做什么事?什么时候能成?如果能确定我们就all in了。

 

但因为不确定嘛,所以你要多试。有的人是对未来有一点点感知的,有的人是纯粹是靠运气往前冲的,但不管是靠运气还是靠感知,最终会走出来一些公司。

 

在创业期非常重要的是你的战略思考能力。你是不是能找到未来的方向?

 

到了成熟期,公司一旦找到了方向了,收入也有了,然后客户相对稳定了,成本被覆盖了,团队的考核架构已经搭出来了。

 

在这个时候,你发现你跟其他人竞争就不是谁找对了方向,因为大家都已经走在正确的道路上了。

 

这个时候能不能找到你相对别人的效率优势,所以这个时候我们就经常讲一句话,叫做向管理要效益

 

你看大公司、成熟的公司都会讲“向管理要效益”。

 

可是在创业期的公司讲的是另外一句话,没有管理的管理就是最好的管理

 

为什么?

 

创业的时候谈什么管理,先找对路再说。

 

那个时候你说20个人分成三个团队在做同样的事,你不知道谁对。有一个团队对了,另外两个团队本质上是浪费的。

 

但找对方向比浪费来的重要,所以在那个时候,没有管理的管理就是最好的管理。

 

到了成熟期,管理就很重要。


就是说,我们在考核上、在人力资源制度上,上双轨制,然后薪酬的带宽,一层一层地往上评级,年度考核季度奖金,然后呢,HR的八个职能全都上了。

 

在这个时候,你会发现这个时候效率会越来越高,效率高带来的结果就是去掉冗余和浪费,把原来20个步骤变成7个步骤,原来的15个人的时候变成了6个人,所以效率极大提高之后,但是也让它变得脆弱。


脆弱的意思是什么?一旦发生变化之后,我这个高效运转的机器他也许就可能不适应了,一开始就很难变。

 

到了第三个阶段,转型期。

 

转型期的特点是过去那个趋势开始往下走的,不是因为你做的不好,而是因为行业在发生变化,技术在发生变化,而新的趋势起来的时候,最重要的事情又重新变回了战略。

 

我到底还要不要在这条赛道上走下去?我要不要去尝试另外一个东西。可是我们这一群人就擅长原来这件事怎么办?

 

这个时候战略问题变得特别重要。



任正非曾经说过这么一段话,他说:


我们以前都是打游击战打过来的,所以没有提拔过务虚的人,所以我们过去都说你要务实啊,说务虚这个词基本上等于骂人,以前没有提拔过务虚的人,但现在要转变,尽量在人力资源机制的形成,培养战略家和思想家主张。



一旦到了转型期,你就得务虚,你就得去思考我们干什么,而不是怎么把这件事干得更好,我不是说赚五块钱的时候只能赚五块五,不是干7个人的活,六点半个人怎么干,不是研究这个问题,而是真正该不该干的问题,所以到了转型期,最重要的问题又变成了战略的问题。

 

所以在每个阶段的重点不同,但现在有一些企业所面临的挑战就是跨阶段解决问题。

 

比如说,在外企最辉煌的一个时代,外企培养了大量的职业经理人。

 

如果你从阶段的理论去看,这些外企在中国所处的阶段是成熟期,所以外企的经理人最擅长做的事情是什么呢?是管理。

 

但中国经济还没有发展到那个阶段的时候,民企最需要的是战略思考能力。

 

所以外企经理人进去之后就立刻感觉到:我的天哪,这公司怎么能乱成这种样子,什么都没有啊,那还得了啊,我来了啊,要大展身手了。


但是用管理的方式来加在那个创业公司身上就会带来问题。

 

反过来说呢,到了转型期,未来要干什么呀?不知道,那怎么办呢?就创新吧。

 

整个公司一创新,但是一创新就发现,要影响原来的生意。

 

你要去做电商,影响线下生意;你要做数码相机,影响胶卷的生意,那怎么行呢?

 

我是上市公司,我业绩稍微低一点,股东会就来找我了,那董事会就干掉股东或股东会干掉我,那怎么行,要保护原来的既得利益,要保护住既得利益,但是要发展这个东西。

 

你发现你所有的这种利益的束缚,导致你没法从零开始增长。

 

这时候一个强有力的战略,一个高手或者是一个CEO,能够去除过去的这个路径依赖,就变得特别特别关键

 

但这件事情太难了,难的地方不是在于这个人有没有魄力,难的地方在于就是这个背后能不能成功也不确定。

 

如果我告诉你这件事让你转就一定能成功,我相信所有人都会同意的。

 

但是呢,如果今天我获得了假如说一年,比如说某个金额,比如说20亿的既得利益,一年的利润,我告诉你五年之后肯定没有了,但是如果你转到这个方向,转到这方向之后呢?你五年之后,也许就会有另外40亿的利润,但是我告诉你概率是5%。

 

那这个问题就来了,你赌不赌?创业者都在赌,你赌不赌?你说我要赌,我过去那21年怎么办?

 

所以这个时候就陷入一个非常大的纠结。

 

所以在这个时候的战略思考,这个时候的魄力就变得特别重要,所以在每一个阶段,企业的核心的能力是完全完全不一样的。



03

CEO在组织变革中承担什么角色?


在组织变革的时候,CEO的角色恰恰可能是相反的。

 

CEO千万不能轻易地相信自己的判断,尤其不能相信自己对战略的判断,不能相信自己对人的判断。

 

因为我们对战略的判断、对人的判断都是来自于过去的经验。

 

比如说在做A这个业务的时候,我们知道小王、小张、小李这三个人特别厉害,特别适合做这些事。

 

但现在可能是B、C、D三件事中间有一件事能成,A这件事可能就有问题了,是小李还是小王还是小张能干B、C、D这件事你是不确定的,因为很难说谁能干成这件事,所以对人的判断可能会阻碍CEO去做变革,你可能会恰恰去掐死了一些有可能带领公司走向未来的那些人

 

战略方向也是一样。

 

假如有十个方向。你认为的“B是对的”这件事,也是基于你曾经对A的判断,所以你其实不知道“B是对的”这件事到底是对的还是错的。

 

所以,今天在战略转型期的时候,CEO要懂得往后退

 

CEO要懂得往后退,不要轻易地对未来下判断,不要轻易地觉得自己的经验是很值钱的

 

而是应该让大家往前跑,然后跑着跑着,有一个人跑出来了。

 

CEO该干的事是这件事,而不是引领,说,我觉得这个方向是这个,你们跟我上。

 

如果引领这件事是对的话,那么曾经最成功的公司一直就会成功下来了。

 

因为这些优秀大公司总是有相对优秀的CEO,如果总是能判断正确的方向,然后总是带领大家往前冲,那么过去的公司会一直延续到今天。

 

但是过去相对成功公司在今天几乎都死掉了。如果我们做个调研的话,你可能会发现现在的公司绝大部分可能都没有活过40年。

 

历史一波一波地过去,新的不确定性带来了一些概率性的成长

 

老的、成功的公司就要相信这种概率性,并且能够拥抱这种概率性,也就是拥抱所谓的不确定性,而不是相信自己曾经的判断力。



04

给CEO们的建议


企业与企业所处的阶段可以说是不一样的,所以你要分清楚你是处于创业期,还是成熟期,还是转型期。


如果非要找个标准化,创业期到成熟期的标准是你找到了盈利模式,而且组织架构相对确定了,这种时候你差不多就进入了成熟期。 


所以在成熟期到转型期呢,你发现你过去的业务增长到顶了,然后甚至开始出现下滑的趋势了,但是你没有找到新的增长。 


在这种时候说,你进入了什么呢?


你进入了转型期,所以基本上,我们把这两条线一画,你要分清楚你处于什么阶段,然后CEO在不同的阶段要用不同的管理方法。


所以,我们给CEO的第一个建议,不要去寻找完美的管理方法论


这个世界上是没有完美的管理方法论,任何管理方法论都是适用特殊的场景,特殊的时间段的。


我们去参访一些公司的时候,觉得这个公司做得特别了不起,然后去看看他是怎么做的,然后去问一下他当下的做法。 


他当下的做法可能并不是导致他当下成功的原因,可能是他15年前的做法导致了当下的成功。


今天你正在学习的当下做法可能正在悄悄地导致他走向失败,你都不知道。


所以这是我们说一定要明白时间段。


第二,要明白不同的行业也不一样


有的行业其实并不真的需要做那么大的变革,它需要只不过是在产品上、效率上做一些延续性的创新,不要大动干戈。


比如说你是做空调的,那空调今天可能要更省电更好看等等的这样一些创新,价格更便宜一点,效率更高一点,维修的次数更少一点,我们把这种创新叫延续性创新。


但如果说,未来人类获得舒适的温度环境这个事,已经根本就没人知道干什么,有人开始搞墙体恒温了,有人开始搞自然风过滤,新风系统,也不知道怎么办了?


所以这个时候老板CEO就不能赌,所以要把空调这个事做的再省电一点,这就不是最重要的事。


最重要的是什么呢?


既然有五个方向,八个方向是未来人体获得舒适度温度的可能性,那在公司内部就组八个团队,你们分别去试。


谁跑出来一个就是那一个,然后给这些团队不同的激励,未来这事成功了,你可不是拿工资,你是这个的合伙人,获得一份更大的一个利益,我们把这叫做平台式创新。


平台式创新是因为我们背后有资源,有供应链,有这些东西。


然后就让大家拼命往前跑,然后哪个小伙伴跑出来那就是代表我们整个公司的未来。


第三种呢,就是你要分明白就是我们这个行业已经非常明确了,那可不是说五个空调什么的,未来人类不需要空调了,未来人体已经有基因技术啊,已经让人体可以自动的适应温度了,整个空调就没了,这个时候你必须得进入整个公司得重新找方向这个地步,那就是所谓的颠覆式创新。


但是你知道这个过程还是有过程的,只是过程,这空调还得有个三五年,八年十年了不起,可能还有十年的时间,但是你知道这个过程,时间就一定没有了。


所以,这个过程中间你要做一个颠覆式创新的决定。


CEO就要想,我到底是带着团队一路往前冲,这是在他没有灭掉之前,然后能挣多少钱是多少钱,还是现在呢,就开始放弃掉既得利益然往前走,这件事其实对于很多CEO来说是非常非常困难的事。


有很多人其实满嘴在喊着转型,但其实是带着团队在原来道路上在一路狂奔


所以说这个要分清楚你要处于不同的那个行业,有的行业是要延续性创新的,有的行业要平台式创新的,有的行业是确实需要颠覆式创新的,但是不要听说颠覆式创新之后每个人都想去做颠覆式创新,其实也没有那么大的必要。



05

未来,组织要胜出,必须形成进化的逻辑


我在给一些大型公司做战略顾问的过程中,有个非常大的一个感触,那就是:


我们在判断未来的方向在哪里,判断什么样的公司能胜出的时候,其实很多时候我们并不知道什么样的公司能够胜出。


在不知道什么样的公司能胜出的时候,你还要想胜出,是另外一套逻辑。


是什么逻辑呢?


既然是VUCA,既然是不确定性,所以我们无从判断哪个是对的。


所以该怎么办呢?


我们可能在企业里面在十个方向上同时尝试,谁跑出来了,给他点资源,谁再跑得更快一点,再给他点资源。


从概率上来说,这十个人中间也许有一个人是会走向未来的。


从进化论的角度来说,这叫物竞天择、适者生存。


所以在企业里面要形成这种进化的逻辑,而不是赌方向的逻辑,这个时候你才有可能在不确定性中抓住确定性,而不是靠所谓的智慧和判断力去抓住未来的趋势。


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