管理科学2.0时代,HR如何成为老板身边的参谋长

专题 >  人才管理   发布机构: HRoot  2020-12-07 10:06

文整理自喜马拉雅网络科技前董事刘捷先生于10月23日“2020 HRoot中国人力资本论坛”现场带来的主题分享《管理科学2.0时代职场人的思维变革》。


作者:刘捷

整理人:Yuii



大家好,我是刘捷。

我今天跟大家分享的话题叫《管理科学2.0时代职场人的思维转变》。

管理科学3.0时代已经拉开了帷幕,而现在很多企业连2.0时代还没有走进去,所以我觉得有必要讲一讲2.0时代是怎么回事。



讲到管理科学,在19世纪中叶,我们的先贤卡尔·马克思先生已经对于资本主义社会的发展—垄断—崩溃,做出了一个科学的论断。

但是这个“垄断—崩溃”到现在还没有到来。其实有两件事情可能在马克思先生的预测之外。 第一件事情是科学技术。他看到了科学技术可以改进生产力,可以改进劳动生产率,可以改进很多东西。但是他没有预测到一件事情,科学技术的发展,尤其是在航空、航海、通信领域的发展。 


改变的是什么?改变的是生态。我们整个经济社会都跟原来不一样了。这件事情他没有想到。

 还有一件事情就是管理科学。这两件事情迟滞了他的科学论断变为现实的进程。 现代管理科学从1898年开始。一直到20世纪二三十年代,资本主义社会开始转型,那个时候才有了“白领”这一概念。



在此之前,我们在座的所有人只有两个选择,一个是家里有钱自己干老板,还有一个就是工人,只有极少数人才有可能成为帐房先生或者大掌柜。

像我们现在这样,所谓的管理者,在二三十年代以前是没有这个身份的。到了五十至七十年代,战后全球经济开始发展;直到八十年代出现了跨国企业全球化的进程。

也就是说在差不多一百年的时间里,管理科学走到了飞速发展直到巅峰的状态,管理科学1.0时代,追求的目标只有三件事情。

第一件事情叫流程化。就是要把所有想做的事情都变成书面的文档,可以复制可以保管

第二个追求的是效率化。所有的事情都要讲成本,只要我的价格比别人更低,我就能取得更多的市场,所以我们要可考核,所管理的一切要可追踪

第三件事情是规模化。这件事情直到现在还仍然影响着我们身边的很多人。我们都喜欢讲企业的估值,喜欢讲企业的市值,或者讲它的净利润有多少。



这个口号在1979年竖在中国的蛇口。从这个时间开始,管理科学进入到了中国。

很多第一代企业就是围绕着这样的一个目标,追求“时间就是金钱,效率就是生命”,以这样的指引让我们成为了制造业大国。

管理科学1.0时代在八九十年代已经走到了巅峰。所以在八十年代的时候,全美评选出了最卓越的43家公司。

这个“最卓越”不是市场占有率,不是利润,不是股价的估值,它还包含了很多别的内容:社会责任、员工满意度、创新、专利等。所有你在管理科学1.0时代所能想到的好的维度,它全部都考虑进去了。

这43家公司包括IBM、惠普、通用电气、麦当劳、宝洁、王安电脑。

知道王安电脑的年纪应该都已经很大了,因为这家公司它垮得很早:在1992年的时候,14家公司财务危机,一家倒闭,倒闭的那家就是王安电脑。

到2012年的时候,70%已经陷入了增长的停滞,五家破产或者重组。

所以说不是这些企业本身发生了问题。管理科学1.0时代,它们已经做到了登峰造极的状态。

问题出在哪里?问题出在环境变了,时代变了。



发生了什么样最大的变化?

第一个变化,市场变化

信息流动是空前加速的,来自于全球化进程的进一步加速航空航海时间可以缩得越来越短,尤其是互联网时代让信息传速变得更快了,有很多产品甚至还没有来得及完善它,没来得及把流程、成本做到最低,它就已经不被需要了,两三年之后这个产品已经过时了。

第二个变化是个性化

新世代的生活哲学发生了改变。以什么样的人为代表呢?我们那代人从小到大,只有一个梦想,就是勤劳苦干,踏踏实实地把事情做好,该有的一切都会来的。我们那一代人要想成功,这几乎唯一的路径和法则。

然而,新世代不是这样的。新世代有的人说,我就很佛系怎么了?我奉行的是不婚主义怎么了?我就喜欢宅,宅我也可以上班;还有人说我喜欢二次元,我喜欢脱离现实;还有一些人说,我就是以自我为中心怎么了?

当这样一群人出现在公司的时候,作为70后或者85前的管理者,你会发现,好像按照当初那一套来进行管理就会出问题,没有办法让效能做到最高。

第三个变化也是1.0时代无法克服的,就是大公司病。我刚才也说了,管理科学的1.0时代,最后有一个标准就叫规模化。

企业做得足够大,才能抗风险。但是企业大本身就是一种风险,因为企业大了之后,你对于外界的很多接触,已经传递不到你的大脑了。



一家公司那么大,怎么也得分七八十几个管理层级。只有第一线的销售,第一线的客服,才知道市场变化发生了什么。等这个信息到CEO那的时候,黄花菜都已经凉了。

所以克里斯坦森在《创新者的窘境》中说,越是管理良好的、成熟的公司,越容易在颠覆式创新来临的时候遭遇最惨痛的失败

马云也说,大公司对于正在发生的变化最常见的反应,一是看不见,因为层级隔得太多;二是看不起,这么小的一个事情,这么一个变化值得我为你付出什么吗?三是看不懂,四是来不及,等到一切都明白过来的时候来不及,因为新的公司已经很快就起来了。

那么我们怎么办?管理科学的2.0时代我们要怎么办?



我们原来追求的东西仍然很重要。

我非常反感有些人说我们现在就不要流程了,我们只要快速地去面对市场,因为一切都在变。



变是对的吗?

变是我们无法改变的一个状态。然而你在变之前,你一定要对流程还是心里有数的。

也就是说1.0时代,我们所追求的东西仍然是要的:
  • 流程依然很重要但是我们要在懂得它的基础上学会更快速响应

  • 效率依然很重要,但是更重要的是在效率之上我们要去迭代创新

  • 规模也还是重要的,但是更重要的是自我成长


给大家讲一个案例,柯达。

这个案例的前半部分,我几乎不用跟大家再多做描述,所有的人都知道这个案例。柯达公司掌握了数码相机最多的专利,然而却把它们锁进了保险柜,为了维护它在彩印市场上高额的利润。

直到数码相机时代来临的时候,大象轰然倒下了。2012年,柯达提交了破产申请的报告。我对这个比较有兴趣,所以又追踪了一下柯达之后的状况。



2013年它悄没声息地又把破产报告收回来了,因为它完成了破产重组。它搞了一笔钱,卖掉了很多的专利,柯达又活过来了。它保留了仅有的几项专利,例如隐形墨水、微型3D打印,就保留这几项专利把它努力做好。

这家公司很了不起。在2015年的四季度还盈利了,赚了多少钱?两千四百万美金。这个数字说大不大,说小不小,跟它原来的辉煌历史相比,这个数字不值一提。

柯达公司回不去了,不再是跨国巨头了,但是,它为什么不可以是一家小而美的、很开心、很愉快的公司呢?

柯达公司在16年之后股价一路下跌,从37美元跌到了几美金。就在不久前,它宣布要进入生物医药行业。曾经在一天之间,股价从几美金涨到了接近四十美元。它之后会怎样?拭目以待。



我只想告诉大家,柯达公司同时兼备了管理科学1.0时代的反面案例身份,以及管理科学2.0时代正面案例身份。

用一句话来总结,什么是1.0时代,什么是2.0时代呢?

如果说,过去一百年中一家企业发展得好的目标,是把这家企业变成一个庞大的、精密的、有序的、人人都知道在某个位置上好好运转的大机器,从而可以高速地、大批量地产出产品,这是我们管理科学1.0时代目标的话,
那么,2.0时代的目标是要成为一个有机生命体

有机生命体跟机器时代很重要的区别,就是机器时代的每一个零部件是没有生命的。而有机生命体中每一个细胞都有它的价值,这个细胞可以变化,甚至可以成长,它可以变成大生命体中的一个小的组织,是一个器官,甚至一个克隆的备份



说完了管理科学1.0时代到2.0时代的变化,那么我们职场人思维的变革在哪里?
给大家三句话。



第一句话,企业和员工在管理科学2.0时代彼此间的关系是相互利用,相互成就。

很多人听到利用这个词会觉得不舒服。我被人利用了,好像让自己感觉很卑微,但是被利用说明你有价值,只有有价值的人才会被利用。

而且反过来说,职场人不仅只是被企业在利用,你难道没有在利用企业吗?我可以说,绝大多数的职场人如果离开了企业,自己去做一个个体户,95%的人可能连个体户都干不好。

我们所拥有的一切是在职场,在行业,在企业中所换来的,那我们怎么去利用这一个企业?
企业有平台,有口碑,有资本,有资源,还有团队。我不利用好这所有的一切来造就自己职业生涯的提升,不利用好这一切来换来我的社会地位,我不是太吃亏了吗?

因为我毕竟是个职场人,不是一个创业者。而如果我能够很好地利用企业,也让企业很好地利用我,最后的结论一定是相互成就企业会变得越来越大,而你也会得到你相应的结果。

你说是张小龙成就了微信增加的一千亿美金市值,还是腾讯成就了张小龙呢?大家思考一下这个问题。我认为是相互的成就。



再说第二句话。

我已经改变了我小时候的观念,勤劳肯干不是一个什么好词,在1.0时代可以的,然而在2.0时代,这不是好词,比勤劳肯干更重要的一件事情是自我学习,自我成长

学习能力是一个职场人的核心竞争力。举个很简单的例子,没有一个人在踏上新的岗位之前,就已经具备了所有的职能的。

换句话说,每一个人在担任一个新的职位的时候,他都是不称职的。因为你有你不知道和没有经历过的事情。什么样的人可以最快称职?老板愿意提拔什么人到岗位上?一定是学习能力最快的那个人,他的称职速度会最快。
那么怎么学习才是最有价值的方式?一般人都会说我很爱学习,我每天花很多时间听喜马拉雅,看微信公众号,也报了很多班。我拿了一大堆的证,但是我好像学习了很多,但我依然没有过好我这一生。
对的,因为你学习没有用对方法。学习要用对方法,请大家记住这三个词:
  • 主动延展
  • 主动运用
  • 主动输出

你学了什么并不重要,第一件事情是,你学到的东西有没有主动地再去学它相关分支领域的其它信息,主动地根据自己的职业规划去延展你的学习。



第二件事情是,我们有没有学会去运用你所学到的东西。学的东西如果不用那就是个渣渣,一点意思都没有。

第三件事情是,我们有没有学会输出。所谓的管理就是输出,你用你的思想,用你的行为方式去影响你周围的人,输出可以倒逼输入,让你的输入变得更有价值。

这是职场人如何去进行学习的思维变革。

第三句话则是,每个人都要成为自己职业领域的王者,要有充分的自主意识去推动自己的职业发展,而不是被动地去满足需求、成为工具。

身为职场精英,职业生涯的目标就要有这样的气场:在我的职业领域,我是王者。可能我一开始懂得很少,我不是王者,不是黄金,不是白银,我只是个青铜,甚至是个木头做的小人物,不重要。



但是从一开始就要知道,在我职业发展的道路上,我会不断地去填充我自己的职业技能。

在一定的时间可以跟老板之间达成合作关系,我会成长为一个有独立标签,有个性气质的职场人。这个时候我不再是一个工具,也不可能仅仅是一个零部件而已。



作为企业HR,待在企业里都会碰到带着一份两份或者三份合同的人。

有一份合同,所有企业的HR都会碰到,每个人都要有:劳动雇佣合同,这份合同是一定要有的。

但我们还会碰到有人身上带着第二份合同,或者说他的心里带着第二份合同,这是一份甲方乙方合同

他认为,我到这家公司来是跟老板签了一份甲方乙方的协议,老板花了这个钱是请我来解决一个问题。我是企业的一个供应商,甚至还可以帮老板发现一些他没有发现的问题,还可以帮他去开拓新的领域,开拓新的市场。 再厉害一些的人会带着第三份合同。他的内心认为我是这个企业的合伙人,当然很少有人一进公司就会下定这样的决心。

有的人在进了一家公司若干年后,慢慢地会对企业和老板产生一种信任度,将企业的未来看作自己的未来。



那么,我们作为HR碰到这样三类人的话怎么办?

第一类人只带着劳动合同的人,我们心里非常清楚他的立场跟企业很多时候是不一致的。
在疫情很严重的期间,大概两三月份的时候,很多公司面临极大的困境,钱收不上来,应收货款收不上来,销售停顿,老板的现金流面临着枯竭。

那个时候80%的员工都在问一个问题,公司的钱还够不够付我的工资?第二个问题,如果公司垮掉的话,他有没有那个钱赔我N+1?或者要开掉我的话,有没有能赔偿我N+1的那个钱?

80%人想的一定都是这个问题。但是只有20%的人会问,我们究竟遇到了什么问题?还有没有办法可以去解决它?老板你有没有想法?哪怕你问一句,你没想法但你问一句老板你还有没有办法,有什么是我可以做的。

所以在企业中,80%的员工也就是平庸的大多数,对于他们来说,管好他们就行。既然你们认这份合同,那我也认这份合同。

作为企业主,作为老板,我尽量遵守合同,但是我也会很严格地要求你按照合同去完成你该做的事情。
剩下有一部分带着供应商合同的人,他们在某种程度上跟企业已经成为了利益的共同体,因为没有哪一个供应商会希望甲方快点倒台,他一定会跟甲方站在一起。

甲方如果垮了的话,我的应收账款怎么办?我未来还要去开新市场怎么办?所以供应商跟企业会在一个利益共同体上。那么,对于这一部分心态的员工,我们作为HR应该怎么办?



用好他们,也就说是如果企业要花钱让员工听课,请老师来培训,我们应该培训谁?

培训那80%的人吗?效果很小,但是培训这20%的人,他就有可能成长为一个帮助你变得更大更好的供应商。他会给你设计新的产品,有新的思路,想办法降低成本,帮助你降低成本。这样的员工才值得我们去投入。

而带着第三份合同的人,在每一家企业凤毛麟角。只有准备了这份合同的人才是跟企业利益紧密绑定的人。对于这部分人待好他们就可以了。

因为他们是会自己去接触世界,自己去寻找成长学习方法通路的那群人。对于这群人来说,你不用做太多的推动牵引。有时候对于新世纪的人群来说,可能推动牵引反而适得其反。

你要给他们创造的什么?创造的是空间、环境、机会,尤其是信任。

那么,HR怎么成为管理科学2.0时代老板身边的参谋长,或者成为和老板站在一起的那个人呢?

帮助老板在企业中鉴别这三类人,并且有区别对待的激励政策,管理政策这是我认为HR要在2.0时代可以做到的事情。



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