价值要素驱动HR业务

首页 > 组织战略   发布机构: 拜托啦HR  2020-11-25 15:54



内容来源公众号:拜托啦HR

360度评估已被全球众多的企事业广泛用于绩效考评、内部人才选拔、领导力发展等领域,但在以往使用360度评估的过程中暴露出来的种种问题,让我们在实施360度评估时不得不更加的谨慎,所以剖析360度评估的理论基础,详细阐述并总结360度评估方法的基本假设和常见问题,才能够更好的运用360度评估。



01

HR专业深度≠业务有效

如果要成为一名优秀的HR,一定要懂基本的业务流程,一定要知道公司的产品是如何制造出来的,甚至能够判别哪些是合格品、哪些是不良品。如果你连业务的基本语言都听不懂,你只能是一个被动的响应者,业务部门叫你安排什么培训你就去找什么课程,业务部门提出要找什么样的人,你连像样的意见都提不出。



过多的企业HR追求的是专业上的完美,而忽略了业务的有效性。就薪酬设计来讲,往往是越大的企业越简单,不去追逐“内部公平、外部公平、自我公平”,仅仅追逐一个方向。国企薪酬哲学倡导内部公平,以严格职位和职称制支撑薪酬分配;北欧企业,比如当年的诺基亚更是体现了北欧国家的特点,采取的是平均主义,更加注重内部公平性;龙湖地产全国扩张之时,强调的是外部竞争性,将核心岗位定位在90分位,一揽行业人才。


为了科学薪酬而设计薪酬,为了绩效而绩效,同样为了培训而培训,在绝大多数的企业里,HR桌前到高管桌前的方案里,时时刻刻都在发生。


02

HRBP≠业务伙伴

近两年,很多企业HR部门华丽转身,完成了人事管理到三支柱的转型。了解内部的时候就发现,形式上完成了转型:从薪酬部、绩效部、员工关系部和培训部等变成了COE部、SSC部和HRBP部。继续了解其内部流程发现,比如要实施一次培训,COE发布培训计划,HRBP去督导执行,COE为了体现“专家中心”的专家地位,将培训课程结合领导力发展理论和实践,设计严丝合缝,环环相扣,通过线上+线下的形式完成课程体系,而且节点清晰明了,HRBP在此基础上时刻督导业务部门线上听讲,线下开会。两个月下来,所有课程都按时完成,在总结会议上也得到了高管的高度赞赏。年终总结也是闪亮的一笔。


这种看似热闹的情况,实际多半在做一些组织浪费的事情,我们称之为“专业深井”,在挖掘井水的时候,忘了头顶的蓝天越来越小。


所以说听得懂业务的话,知道产品的基本知识,了解业务部需要什么样的人,这是成为懂业务的前提。同时,HR也要关注行业,学会往外看。虽然HR常常不是战略部门,是配合公司完成战略目标,但如果能够关注行业的动态,偶尔能够提供一些行业甚至是竞争对手的信息,这也是非常有帮助的。


懂业务,这三个字的内涵相当广。有专家甚至说,如果HR只是听得懂业务的“语言”,但不具备业务的思维,还不是真正的懂业务。


具备一定的业务思维,这个要求有些高。但我相信一条,物以类聚,人以群分,每个人身上都有自己的味道。如果业务部门认可你,感觉你和他是一家人,说明你真是懂业务了。如果人家在心里对你不屑,则说明HR和业务是明显的二张皮,HR并没有融入到业务中


03

HR业务=?


我们学业务学什么?我们可以学一些行业的知识,学一点专业,包括参加一些他们的会议等等,其实都是培养感觉。我们真的是要把那个专业学透吗?我们真的是要成为专家吗?不是的,我们所有的懂专业,比如说前面说的同频,你要能交流,能交流可不是你用专业术语跟他交流,这样的话你要学多少专业术语?事实上,是要求你要用业务部门的逻辑去跟他交流,比如我们前面说的那个,首先确定目标,然后分析现在的差距,然后找到造成差距的原因,我们后面有方案跟进,这是业务部门经常会用的逻辑,你就用这样的逻辑跟他谈。


谈质量管理,我们用PBCA的逻辑,谈任务的时候,你用鱼骨图,甘特图等业务部门常用的,谈规划,你用swot分析等等,这些工具会说话,这是我们的共同语言,这你就能跟专业的人搭上线,你要能跟上他的逻辑,他能听得懂,你说的逻辑他很容易想通,或者就是他习惯的逻辑,这是我们同频的核心。


而不是说你说专业术语,我也能说专业术语。我记得以前我们跟销售聊,我们那时候是大客户销售,他们一谈大客户销售,以前培训了一个销售九问,他们就记住了一个工具,就是说我们把客户分成4种人,叫TB、UB、EB和Coach,Coach就是你得有内线,TB就是技术的决策者,这个事情我可能不用,但是技术上是我说了算,比如IT人员,我采购一个系统软件,IT人员说了算,但是软件可能是给人力资源用的,人力资源就变成了一个UB,他是一个使用者。EB是经济决策者,IT也决定不了买不卖EHR资源,人力资源也决定不了,要老板批了才可以,所以大客户怎么搞定这4种人才行,一种都搞不定你就完了,所以你用这种方式跟他聊,他就很容易接受,你谈业务的时候说这个,就很容易聊,这是一种逻辑。




04

HR业务=价值要素实现



我们要深挖我们的价值链,你要想驱动业务成长,你就要懂得业务到底怎么成长,这里面我有三个想跟大家说的,这个价值链一个就是HR本身的价值链,我们要搞懂我们的价值链是什么。人力资源的价值链其实比较简单,就是要关注价值创造、价值评价,以及价值分配。谁创造了这个价值,哪些岗位,哪些人员创造了多大的价值,你要评估,要有职务序列,要有任职资格,你要评审。我们对这个要评价,要考核,要关注事,这个是要有的。那你怎么去分配、激励?这是我们简单的HR的价值链。你要跟行业的价值链和企业内部运营的价值链打通,你要搞清楚光关注HR的价值链的话,很容易造成本位思考。


其次,你要打通行业的价值链,你这个行业的趋势和规律是什么,行业的上下游产业链是什么,这些都是要搞清楚的。还有一个问题就是你的公司在这个产业链上的地位,你站的位置是什么,这个要搞清楚。


还有就是运营的价值链,首先说我们客户的需求是什么,我们的定位是什么,这个要搞清楚,第二个是我们内部每个职能部门都创造了什么价值,他们之间相互是怎么样协同合作的,这个产品从设计、研发一直到生产、销售、交付等等,这一套的过程,它到底是怎么做出来的。我们各个部门的贡献点在哪儿,我们一定要搞清楚,这就是价值链要深挖,只有搞清楚了,那些创造核心价值的点,这些点是有哪些关键的岗位支撑的,是配备了哪些关键的人才,搞清楚这个,我们的资源要向这个倾斜,这是HR支持公司业务成长或驱动公司业务成长的一个正确的姿势之一。



  • 阅读 499
/// HRoot(包含移动应用、网页版)是一款基于大数据和人工智能的内容推荐引擎,内容全部来自内容账号在HRoot内容平台自行发布或授权自动抓取,HRoot不生产内容。以上的本文内容仅代表本文作者或发布机构/发布人、内容账号所属机构或所属人自身观点,不代表HRoot观点或立场。本文内容账号的发布机构/人信息请点击本文标题下方的发布机构/人名称以了解详情。【复制原文出处链接】

本栏目更多精彩文章
投诉
更多服务
Follow HRoot:

站点地图|使用条款|隐私政策|安全承诺|法律顾问|著作权声明

Copyright © 2002 - 2020 HRoot, Inc. All Rights Reserved, TEL:021-58215197、021-58216966 沪ICP备05059246号

沪公网安备 31011502009045号