专访领教工坊孙振耀:危机后才是“定生死”的时刻

首页 > 组织战略   发布机构: 中欧商业评论  2020-11-26 10:11

危机出现时,企业高度专注于短期的事情,导致的一个后果是忽视了周遭的变化。危机蒙蔽了“外部思维”,往往是等到危机处理完,才发现企业所处的环境变了,行业竞争的态势和格局也变了。对企业来说,这才是那个“定生死”的时刻。


受访 | 孙振耀 领教工坊联合创始人暨联席董事长、惠普(HP)原全球副总裁、中国区总裁

撰文 | 周琪


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1.企业往往不是“栽倒”在危机中,而是危机后;
2.大部分企业家对“组织聪明”这件事有高度的认知,却对“组织健康”不敏感;3.老板们干的大部分是教火鸡爬树,而不是找松鼠爬树;4.所谓老板的职业化,不是要把老板都变成职业经理人;5.为什么“把业务做好、把机会看清楚”还不够,还要去学管理这么无聊的东西?因为管理就是谈组织能力,也就是能不能让1+1>2。


企业往往不是“栽倒”在危机中,

而是危机后


我的人生有40年在企业中度过,经历过很多次危机。


从惠普离开后,我本以为非典会是我职业生涯中遇到的最大的一次危机,但实际上不是。后来我到一家民营企业担任一把手,遭遇2011年日本3·11大地震,由于日本是我们极为重要的市场,所以对那家企业造成致命的冲击。


之后,我还经历了各种内外部危机,包括跟客户间的危机,以及项目难产的危机。这么多年来,我总的感受是,危机无处不在。


最近看到一张澳大利亚的国家风险地图,这个国家每一年会标出各类危机出现的概率,社会、经济、政治、军事、自然灾害……涵盖的范围极广,并在风险地图上预估这些危机可能给国家造成的损失。


澳大利亚国家风险地图-危机无处不在


如果你看这张图,就会发现所谓的危机其实是时时刻刻存在的,企业经营也是这样,即使没有外部大环境的危机,也有同行业竞争的危机,哪怕有一天做到了行业第一,还要警惕跨界的颠覆式创新者,所以,危机才是企业经营的常态,要以马拉松而非短跑的心态看待,与危机共处。


这些年一直和企业家相处,他们中绝少有人告诉我“日子过得挺舒服的”,不同阶段面临的挑战不同,关关难过关关过。


我个人有一个观察,企业往往不是“栽倒”在危机中,而是危机后。因为非常时期很可能会激发竞争对手的潜力,甚至刺激很多企业跨界来做你的业务。


危机出现时,企业高度专注于短期的事情,导致的一个后果是忽视了周遭的变化。危机蒙蔽了“外部思维”,往往是等到危机处理完,才发现企业所处的环境变了,行业竞争的态势和格局也变了。


对企业来说,这才是那个“定生死”的时刻。


这次的疫情证明,那些平时专注组织能力建设的企业在危机中表现得身段更加柔软,碰到的波折比较少,也更容易从危机中恢复。


养兵千日,用兵一时。危机归根到底考验的是公司的组织能力,而组织能力是我们面对危机时内部唯一可控制的事情。我认为,与其思考如何危机管理,不如想想怎么持续打造组织能力。



组织能力有两个考量指标,一个叫“组织聪明”,另一个叫“组织健康”。大部分企业家对“组织聪明”这件事有高度的认知,却对“组织健康”不敏感。


什么是“组织聪明”?就是一个企业有好的竞争战略、优秀的商业模式。什么是“组织健康”,就是一个企业有强大的组织能力。商业模式要求为客户创造价值;竞争战略是选择发展路径和聚焦点;组织能力关乎如何把前两者的构想有效落地。


管理实践告诉我们,三分战略,七分执行(另一种说法是一分战略,九分执行)。过去有一位领导对我说,“振耀,这个世界上有好想法的人是非常多的,但是能够把好想法落地的人是非常少的”。


企业家不缺聪明的点子,但落地才是最困难的。战略谈的是未来,未来是具有不确定性的,而把未来真正变为现实,靠的还是组织能力。


在当今中国的发展周期里,各种机会驱动的成功几率越来越小,这也是为什么我坚信对组织而言,健康比聪明更重要,现在最重要的是抓住组织红利,管理是永远的蓝海。



管理遵循能量守恒定律


近些年来,学者发明的一系列概念中,“平台型组织”很流行。对于消灭科层制,鼓励平台化,我不是不认可,但不希望企业家走入一个误区,以为平台化可以减少花在管理上的精力和时间。


企业的管理遵循“能量守恒定律”,换句话说,企业在发展的不同阶段,管理上所要求投入的能量是不变的。不论去中间化,还是平台化,都不会减少管理所需要的能量,只是把能量重新配置罢了。



以“中台”为例,它其实是一种分工方式,当把专业资源集中到一个中台后,许多个前台共用一个中台,自然就会随之出现资源配置的问题,从这个角度上说,管理的难度并没有降低。


我们在管理学中一再强调,当企业规模扩大以后,单位成本一定要下降。因为组织的复杂性,内部的摩擦所导致的管理成本上升,抵消了规模扩大产生的效益,企业的规模就容易卡在那里。


我辅导过一家企业,每年要开500家门店,同时关闭500家,这么多年来都是如此,这一定不是战略的问题,而是组织能力的问题。


马云有一次接受美国电视台的访问,他说,“我就是一个老师,什么都不懂,创立阿里巴巴,把它做成这么大,我只做一个事情,就是找比我厉害的人做厉害的事情”。访谈快结束的时候,马云补了句话,他说,“你知道吗,让非常聪明的人在一起合作是非常难的事情”。


科技的手段可以减少管理上的负荷,提高效率,加快企业调整变化的节奏。比如,以前要打很多电话通知每个人,现在拉个微信群就解决了。科技节省下来的时间,依据能量守恒定律,最终还是要回归到组织中的每一个人身上。


人不是机器,机器不需要被关心,而人需要被照顾,被辅导,被看到。一个领导可以同时控制数百台机器,却很难兼顾10个人以上的管理。


为什么“把业务做好、把机会看清楚”还不够,还要去学管理这么无聊的东西?因为管理就是谈组织能力,也就是能不能让1+1>2。


分工是为了提升效率,但协作才能产生绩效,管理是通过整合“分”与“合”两股力量,来克服组织因规模化、复杂化所带来的协作成本。


一千只小舢板抵不过一艘航空母舰,这背后就是管理的作用。


我们经常在智能化、科技化,战略上花功夫,但是如果我们能够持续而坚定地打造一个齐心、高效、职业化的组织,其本身是有巨大效益的。




教一只火鸡爬树,还是找一只松鼠爬树?


在民营企业里,常见的状态是使命、愿景、价值观,无法形成共识,组织内部没有形成合力。


战略意图不清楚,发展路线不清晰,这是很多企业多年来一个很大的痛,你可能做大,但是很难做强。或者说商业模式看起来很美,但是落地执行非常难,同时内部的管理也有矛盾和冲突,不能形成合力。


我发现,老板在用人上喜欢取一条捷径,图方便,当我问他们,“为什么用这个人而不是另一个”的时候,通常会得到这样的回答,“因为我熟”“这个人’在我手上’,我就用他”。


如果你的目标是爬树,你会教一只火鸡爬树,还是找一只松鼠爬树?当然是找一只松鼠。但现实中,老板们干的大部分是教火鸡爬树,知行完全背离,因为这个人在他身边,他熟悉,就相信这个人可以无所不能,却罔顾“用人”最基本的原则。



老板通常需要具备两种能力,一种是专业能力,比如财务、人力资源,销售、生产、研发制造等等,另一种是通用能力,比如对员工的辅导,对人才的盘点,如何做计划,如何做项目管理,这些都属于通用管理能力。


根据我的观察,老板在专业能力上不输任何人,否则他也不会选择创业,但是在通用管理上是非常欠缺的,需要好好补课。


举个最简单的例子,通用管理中有一个“基本动作”,跟员工一对一谈话,一般是一个月一次,和员工坐下来,聊聊这个月工作的情况,询问员工工作中遇到了什么样的问题,有什么困难需要解决,这样的对话不需要很长时间,也就是15分钟。


很多老板不理解,发几句微信就可以解决的事,为什么偏偏要追求“仪式感”,但恰恰是这样的聊天,微信取代不了,因为它是人与人的视觉交流,单单通过观察对方的表情,就可以捕获大量“言有尽而意无穷”的信息。


类似最基本的动作,对我们很多企业家来说,实践起来的难度高过让他去外面推销东西。


再比如,企业发展到一定的规模,不可避免会从外部补充高管。老板的责任是帮助“空降”高管融合到现有团队中,然而,大部分老板的心态是,我花这么多钱把他挖过来,融合当然也要看他自己的本事。


这种心态反映出老板缺乏“投入产出比”思维,高薪付出去了,效果往往差强人意。


老板们总是抱怨团队缺乏战略执行力,问题出在从战略到执行,中间少了关键的一步,目标分解,不同于“分配”,目标“分解”指的是为不同职能制定不同属性的目标,分解的目标加起来,服务于企业的整体经营目标。


目标分解,也属于老板必须具备的一项通用管理能力。


我长期在外企做职业经理人,这些能力对我来说是职务要求,是我必须做好的事,但对老板来说,他们做这些事,会天然感到很不适应,因为他们不缺洞察力和专业能力,也擅长战略思维,但通用管理能力,属于他们的“短板”,甚至“不知道自己不知道”,盲目乐观自信。


我从2013年起就倡导老板的职业化。所谓老板的职业化,不是要把老板都变成职业经理人,它有三个很重要的内涵:


  • 第一,做应该做的事,而不是做喜欢做的事。比如很多老板,想来上班就上班,不想去公司就不去;一份报告想看就看,不想看就不看。成为老板以后,一项很重要的“自由”是任性,做老板恰恰是无法任性的;

  • 第二,要专业。不能只是花钱请专业的人来弥补自己的不专业;

  • 第三,要不断学习。一把手的瓶颈决定了企业发展的上限。


所有结果的背后是组织,组织背后是高管,高管背后是一把手,一把手既是企业发展的动力,也可能成为企业前进的障碍。



越来越多的老板去外面上课,结果学回来的都是“运动式管理”,我称它为“老鹰抓小鸡”模式。老鹰就是老板在外面听到、看到的东西,老母鸡根据老鹰的行动作出反应,后面的小鸡被拖着往一个方向跑,常常是后面的小鸡还没有找到定位,母鸡又动了。


这种“运动式管理”对组织造成的伤害是很大的,因为员工会疲倦,他们觉得不用跟着公司做改变,反正过不了多久就会像“钟摆”一样又回到原点。


领教工坊联合创始人暨学术委员会主席肖知兴老师说,中国人学习管理的门槛非常高,中国还需要一场管理的启蒙,来建立大家对管理学的敬畏之心。我认同他的观点,对管理这件事,企业家要给予足够的耐心。


管理就像锻炼身体,贵在坚持,要养成习惯,而不是搞一个又一个突击运动,指望一觉醒来体重就降五公斤,那不现实,即使短期做到了,长期来看依然是对身体的伤害。


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