高航:未来,你还能做HR吗?

首页 > 其他   发布机构: HRoot  2020-11-20 15:06

文整理自上海汇华企业管理咨询有限公司创始人、总经理高航于10月23日“2020 HRoot中国人力资本论坛”现场带来的主题分享《未来,你还能做HR吗?》。


作者:高航

整理人:Echo


未来,你还能做HR吗?


在座各位,都是非常有经验的HR。


这个问题我觉得还是很值得提的。


请带着这个问题和我一起接着思考。



目前汽车行业估值最高、市值最高的公司是哪家?


——特斯拉,市值高达4,000亿美金。


但2019年,它只生产了36万辆车。


非常小的数字,只能算一个中小型汽车公司。


从传统意义上讲,目前最大的汽车公司应该是丰田,它一年生产1,000万辆车,但市值却只有2,000亿美金。


对比一下这两组数据,可以发现,两家公司遵循的是完全不一样的游戏规则。


特斯拉已经不是一家汽车公司,而是一家科技公司的估值。



再来看颠覆酒店行业的Airbnb,它的房间数量超过了其他所有大品牌的酒店房间数量总和。


还有颠覆出租车行业的Uber。


在上海,年纪稍长一点的人都知道:强生和大众曾经是非常好的出租车公司。


“这是上海的一张名片。”


朱镕基担任上海市长的时候,曾经给予它们非常高的赞赏。


但现在它们已经泯然众生,跟其它小型出租车公司一样。


这种颠覆是不可逆转的。



大润发董事长说:“我打败了所有的竞争对手,但输给了时代。”


时代就是不确定性,就是VUCA。


同其他行业一样,人力资源行业也会迎来颠覆性的变革冲击。


5年之后,你可能就无法以目前的经验胜任那时的工作。


要搞清楚这一点,必须想明白HR的底层逻辑。


当然必须坦白一点,我无法给大家明确的答案——什么才是未来的HR。


但我们可以也应该要共同探索。


未来科技有4个最明显的趋势性——云大智联:云计算、大数据、人工智能和物联网。

第一代:人机互联

第二代:移动应用,人和人的互联

第三代:物联网,万物互联,底层逻辑是链接,链接是我们对人类,对事物和未来发展的需求


这4个趋势就意味着,未来非常多的人工智能会取代人类的部分工作。


但有些事情是机器无法取代的。


因为机器是无情感的,而人是有情感,非理性的。


这就表示HR还是有些工作可以做的。


因为HR通常是要管理情感或者理解情感的,而在这方面女性HR表现得更为出色。



2020年突发的新冠疫情对HR提出了非常大的考验。


据我所知,几乎所有HR在春节期间是没有休息的,都在上班。


通过这次疫情,我们发现员工是可以在家办公的。


其实我们不需要这么大的办公室,工作流程可以被改变,有些工作可以外包,有些员工可以共享,组织边界可以柔性。


这些原来只停留在理论上的探讨尝试,终于有机会被放置于实践中,去真实的场景中试验。


阿斯利康的国际部总裁王磊就突然发现:


我们为什么要这么大的办公室?


在家办公效果挺好的,真的,我们可以减少办公室的。


为什么要广州同事到上海来?


在广州呆着挺好的,不出差也可以工作的。


我们看到了很多新的东西。




我们要寻找的是人力资源的底层逻辑,也可以把它讲成趋势,新趋势。


底层逻辑就是事物最基本的规律。


方法、交付模式、途径可以不一样,但真正的最根本的东西是一样的。


★趋势1:“由外而内”的HR


HR一定要由外而内地看事物。


很多HR都是只看到组织内部,看不到组织外部的利益相关者。


未来的HR应该从组织外部看到内部,一定要研究我们身处的环境、业务策略,帮助业务经理去理解未来组织和业务的方向。


在HR的演变过程中,有以下四个阶段。


1.HR的行政职能(公司规章、合规、产出条件)


在这个阶段,HR至少要把工资发对。


有个非常大的民企,市值千亿人民币级别的。


但他们的董事长就跟我抱怨,HR又把工资发错了,HR又把外籍人员的税算错了。


这就让董事长迷失了方向。


他天天在处理这种问题,非常头痛。


这些行政事务性工作,HR不太想做,但它非常重要,所以一定要做对。


2.HR的专业知识(设计HR产出、COE)


这个阶段,三驾马车当中的COE就出现了,HR需要有一些专家和好顾问。


3.HR战略/业务伙伴(将商业策略转化为HR行为)


此时,战略性的人力资源伙伴出现了,即HRBP。


4.由外而内的HR(策略之外:连接利益相关者)


目前大部分HR处在2和3,4很少。


但我要强调的是,你到了第4步,1、2、3都要做的很好。


你到了第3步,1、2要做的很好。


而不是说,我到了第4步,前面3步就不要了,必须每个阶段每件事情都要做好,前面的步骤是基础,非常重要。


我的前老板Peter Fasolo博士,现在是强生的CHO,非常帅。


图源:网络


他在进行HR部门转型的时候,曾在LinkedIn上发过这样一条动态:


We serve our patients、consumers and customers better.


他没有说让HR部门更高效了,让员工更开心了,让公司怎么样了。


而是说我们能够更好地服务我们的客户,这个就是由外而内。


所有的人力资源从业者都应该有这样的视角,应该考虑这样的问题。


我们怎么能够把外部的客户服务得更好?


客户或利益相关者有两类,一类是内部,包括员工和上级;一类是外部,包括客户、投资人、社区。


如果是上市公司的HR,可能经常会有被拉去讲公司人力资源战略的经历。


所以,我们HR其实对投资人责任也很重大。


再次强调,HR真的应该是解决客户问题的一个重要力量,战略性HR既在组织内,但更多在组织外。




非常多的,由外而内的HR实践能够为企业创造价值。


HR的几大杠杆:薪酬、培训、绩效考核,甚至招聘......都可以部分外放给外部客户。


举个例子,施贵宝曾经招聘过一个非常好的市场总监,他参与了“博路定”的上市


“博路定”在当时是上市最成功的产品,上市第一年就卖了10个亿。


这个人是怎么被招聘来的呢?


是我们当时的外部客户,一个大专家推荐的。


施贵宝是一家医药公司,这家公司的外部客户是病人,然后更直接的可能是医生、KOL、专家......


我们就问到了一个大专家,他说某家公司的那个人很好,大专家说好的一定是好的。


然后,我们就通过各种渠道把他挖了进来。


事实证明,的确收获了非常好的效果。


培训也是一样,既可以培训外部客户,也可以请外部客户来培训我们。


有一个生活中的小洞察:你帮了别人,或者说你请别人帮忙了之后,你再去请别人帮第二次忙,他还是会愿意帮你的。


所以客户帮了你,你当然也要把他服务得更好,这样第二次,他还是会来帮你。



HR的价值是由外而内,为内部和外部的利益相关者创造价值。


价值包括三个方面人才、领导力和组织。


为了要交付这三样东西,我们要对HR进行重组、转型、升级。


这三者是HR一定要去想的东西。


我们着重探讨下未来组织。


戴维·尤里奇和杨国安教授写了一本书,叫《组织革新


其中提到,技术平台、HR平台、金融平台、IT平台等强平台可以支持前台,这些小组或者叫细胞就是小团队。


张瑞敏的人单合一就是把海尔拆成了几千个小团队,40人一个团队。


然后让他们直接面对市场,直接承担P&L(损益帐),直接拥有盈利或损失。


再来说同盟,就是生态圈中你可以合作的伙伴、盟友。


总结一下,强平台、小前台、富生态。


一定要把生态做强做丰富,你的前台,或者说你的细胞,针对前端的细胞才可能真正地跟这个环境相链接。


第一线永远最先听到炮火。


而平台是提供技术的。


比如说亚马逊的技术平台。


亚马逊就坚持要求做开放性的技术平台,对内对外都开放,什么人都可以插入。


相信这次疫情也加速了更多这种形式的组织产生。




HR往往做转型的时候,是直接重新设计,第1第2步全部忽略,外部分析中的利益相关者和环境都忽略。


第2步,HR究竟应该产出什么?


这不光是对HR自己,对组织内部的所有的利益相关者都要洗脑。


第3步,才是真正的流程,怎么来做?


第4步,HR责任是什么?


强调一下,我希望能够帮助大家真正理解HR的底层逻辑是什么,不要被表面的、经常改变的、技术性的、途径性的、方法性的东西所迷惑。



通过4个问题来帮助大家理解。


1.HR存在的价值是什么?HR为什么存在?


HR存在的价值只有一个,为你的客户创造价值。


你的客户就是公司的客户,而不是内部客户。


The customer is the customer.


要有这种观念,才能真正从底层逻辑上理解HR应该怎么来做。


不要把员工跟老板看成客户,他们是内部伙伴,不是客户。


HR存在的逻辑就是用HR的逻辑和方法为外部客户创造价值。


2.在哪里创造价值?


首先,我们要分析所在环境,商业环境是怎么样的?


然后有不同的利益相关者,我们究竟给谁创造价值?


每个公司每个行业的利益相关者是不一样的。


有些跟政府关系比较多,比如说医疗行业;有些可能是跟政府无关的。


3.创造什么价值?


人才、领导力和组织能力。


4.怎么做?怎么来创造价值?


通过HR部门、HR专业人士、流程和HR分析。




还记得我开头的提问吗——未来,你还能做HR吗?


当然,预测未来是很难的,无论是未来5年还是10年。


但我们还是要尽量去做。


今天想和大家分享一个调研,现代人力资源之父戴维·尤里奇教授发起的第八轮HR胜任力调研(HRCS)。


目前这个调研正在进行中,它提出了三个问题:


1.HR需要具备什么样的专业能力以确保个人高效?

2.组织需要HR部门提供什么样的支持以实现持续发展?3.HR如何帮助组织提升组织能力?


感兴趣的朋友可以点击参与调研,了解更多详情并与我们共同完成本次调研。



下面想和大家分享在2016年第七轮调研中几个有趣的发现。


当时,我们在中国吸引到4,000名职场人士参加调研,占总数的13.6%。


1.男性比率下降,女性比率上升


从87年到16年,参与调研的全球男性比率从77%降到35%,中国数据是降到29%。


这就表示这些行业曾经是男性占多数的行业,但现在毫无疑问是女性占多数。


不管是中国还是美国或是其他地方,都呈现出了这种趋势。


问题来了,男生都去了哪里?


这是一个很有趣的问题,大家可以留心观察下周边的5A级写字楼,真的是女生多,男生不知道在哪里?


2.HR胜任力模型



先看最当中的战略定位者、矛盾疏导者、可信赖的行动派。


记得这个报告刚发布的时候,是第一次看到“矛盾疏导者”这个名词上榜,很多人不太理解,为什么它第一次上榜就成了最重要的东西。


但5年之后,特别是今年的疫情之后,大家都理解了。


HR时常处在矛盾当中,处在不清楚的事情当中,混沌当中。


比如处在总部和分公司,人和事,长期和短期之中。


能在以上各种不确定性中平衡各种矛盾的就是矛盾的疏导者。


特别是现在,今年的疫情过后,矛盾疏导的事就更多了。


所以对HR从业人员的要求其实是越来越高了。


3.各个组别评估人对胜任力均值的评分


对HR的评价是360度环评。


其中,非HR同事对HR的评估是最高的,这说明业务经理其实对HR挺满意。


但老板对HR是最不满意的。


HR自身自我要求不低,所以分数也不高,但也觉得还可以。


数据就像个小姑娘,从各个角度看是不一样的,非常有趣。


以上这些数据,可以解读成我们做的很好,所以业务经理很喜欢我们。


也可以解读成,业务经理根本不了解HR,你当了保姆,她就觉得你挺好。


但老板对HR工作其实是了解的,要求也挺高,他不满意,所以打分最低。


4.其他发现


(1)中国的人力资源发展


在所有的地区和国家当中,中国的人力资源发展是非常快的。


中国正在形成一些跟其他地方可能不太一样的管理方式,但同样有效。


(2)高效性


全球女性比男性更加高效。


在中国,男性在高效方面分数稍高,但相差不大。


有一个共同点是本国HR一定比外籍HR更加高效,因为HR跟文化密切相关。


(3)专业影响


人力资源和心理学专业的分数好像还是要高一点的,但相差不大。


其实自然科学,人文科学都还可以,都在4分以上,所以这种差别不是太大。


(4)胜任力对业务的影响力



对业务影响最大的有两样东西:矛盾的疏导者和战略定位者。


但我们做的最好、做的最高效的角色是可信赖的行动派、合规管理者。


可这两样对业务的影响很小,几乎没啥影响。


但必须强调,可信赖的行动派和合规管理者,是所有HR必须要做的。


必要但不充分条件,只有有了这两样,别人才会信任你,邀请你参加业务会议,跟你形成合作伙伴关系。


换言之,如果没有这两样东西,你可能都做不了HR。


所以这个东西高效是必要的,但不足以让你发挥真正的作用。


所以HR其实挺累的,可信赖行动派要做得很好,同时矛盾疏导者、战略定位者也要做的很好。


对HR的要求是越来越高了。



尤里奇讲过一次非常有意思的话,他在上次调研中发现:


全球范围内,HR部门对业务的影响大于HR个人。


但在中国正好相反。


HR专业人员的个人能力对业务的影响占到了50%。


在中国,从业人员的胜任力水平直接影响业务能力,直接关系他对业务的影响。


毕竟中国是一个以人为本或者非常依靠个人作战能力的地方。


HR部门在做什么重要,但是HR从业人员的素质可能更加重要。


在西方,因为是同家公司流程体系比较完备,HR在不同部门都可以表现一致;


但在中国,个人的能力高于组织的能力,在A部门做得很好到B部门就不一定了。


以上,就是2016年人力资源胜任力调研结果的几点概述。


未来HR的趋势会呈现什么样的特点?


再次邀请大家参与到今年最新的第八轮HR胜任力调研(HRCS)之中。


感兴趣的朋友可以点击参与调研,了解更多详情并与我们共同完成本次调研。


让我们共同探索HR的未来。



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