砸200万成了冤枉钱,开了50家店全亏,为什么你的人不行?

首页 > 人才管理   发布机构: HR商学院  2020-10-22 13:07

混沌大学 (hundun-university)
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有一家连锁店,这几年快速抢占市场,铺的越来越大。
但它在开店时经常会意识到没有合格的店长。面对此种情形,它都会从现有的老店调过来一名业务骨干担任新店长。
让一个没有做过店长的业务骨干来担任新店长,就好比一个人从来没当过将军,突然让他带兵打仗,十有八九是要打败仗的。
果然,过了一阵子,新店没做起来。
这时候怎么办?再把老店的店长调过来!
结果,新店的业绩增长了,但老店又没有强有力的人选来顶替老店长的位置,老店又不行了……好一番折腾。
很多中国老板和管理者每天反复干的就是这件事。
这就是为什么你疯狂开了50家店,收入和利润却不增长的原因。
这就是典型的“中国式连锁”的困境——只连不锁,因为无人可锁。地盘被企业圈来了,但是业绩锁不住。
如果把一摊业务比作一口锅,把一个团队比作一个锅盖,那么每口锅都得配一个锅盖。而中国式连锁企业的做法,其实就是企图“用3个锅盖来配10口锅”。
老板没有意识到,经营企业是一个系统工程,想要收入和利润翻倍,不是简单的店面数量翻倍就够了,其中最重要的资源——人才必须翻倍,即管理者必须翻倍,店长必须翻倍,员工也必须翻倍。
当业务急速膨胀的时候,才后知后觉地意识到一个问题:人从哪里来?尤其是中间层缺失的问题,使得高层的战略无法传导至基层,基层碰到的问题也无法快速反馈给高层。最终,由于从战略到执行这条路径走不通,所以战略落不了地,成了空架子。
人才供应不足成了制约企业战略发展的瓶颈,绝大多数中国中小型企业都面临类似的问题!
因为很多老板的底层逻辑中就缺乏正确的人才观,没有把人才问题放到战略的高度来思考。
你不妨扪心自问一下:在做战略规划和业务规划时,有没有考虑人才战略?

01
希尔顿为什么能20年不扩张?

我是2005年进入希尔顿集团的,2008年就离开了。原因很简单,作为希尔顿集团的中层管理者,我认为它发展得太慢了。
希尔顿集团1988年进入中国大陆,只有1家酒店。1998年,只有1个品牌,3家酒店。2008年,2个品牌,7家酒店。
接下来的数据却令人意外。
2018年,9个品牌,147家酒店,筹建中的有410家。2019年9月,品牌达到了10个,207家酒店,筹建中的有470家。2025年,希尔顿集团希望在华管理规模能够达到1 000家酒店,15个品牌全部进入。
从这组数据中,大家是否看出了什么问题?
今天我承认自己当时是短视的。我认为希尔顿集团在中国发展接近龟速,近20年才开了7家酒店。后来我才发现,2008年后的它就像被打了鸡血一样,10年的时间,在华酒店数量一下子从7家暴增到了147家。
接下来的问题是:从1988年到2008年的这20年,希尔顿集团在干什么?
多年以后,当我重新复盘时,我发现了几个颇有意思的时间节点:
  • 2000年左右,希尔顿集团在亚太区开启人才培育计划——电梯计划。

  • 2006年左右,希尔顿集团提出“本地人才培育战略”,培育从中国走出的“希尔顿人”。

  • 2012年左右,希尔顿集团和350所高校、技校合作,采用产教融合模式输送人才。

这么多年,他们一直在悄悄地培养人才。
根据希尔顿集团的战略规划,在中国每年新开酒店数量将保持50%以上的增长速度,为什么能够这么快?
因为不缺总经理,不缺优秀的人才,并且这些人都是从中国土壤里长出来的。这一批人是一笔巨大的财富。
为什么希尔顿可以成功?
第一,它搭建了一个高效运营的体系。
中国连锁型企业,往往有几个店,就有几个标准。而希尔顿可以全方位的复制,从人、财、物、销到管理体系,全部统一标准。
第二,人才培育的逻辑不同:人才在业务之前。
希尔顿集团就在2000年制订并启动了“电梯计划”。20年来,不管谁上台,电梯计划都没有间断过。
第三,对管理者考核的逻辑不同:出业绩更要出人才。
在希尔顿集团,不管你在哪里开酒店,总经理身上都背了两个考核指标:一是业绩指标,二是人才指标。
中国中小企业要真正摆脱人才困境,不应该停留在“重视人才”的口号上,或重仓人才招聘,抑或零星地做一些培训……这些行为治标不治本。
真正的经营高手一定会把人才培育放到战略高度。
微软和谷歌的人才价值观有什么区别?
这20年,我脑中始终盘旋着一个问题:优秀的企业家和职业经理人在人才的价值观上究竟有什么差异呢?
前不久,我听阿里巴巴前CEO卫哲先生讲了一个小故事,深受启发。
2009年,马云带队阿里巴巴的管理层去美国考察,参访了一批世界一流的公司,包括苹果、谷歌、微软和星巴克等。每到一家公司,考察团队都会问同一个问题:谁是你们的竞争对手?
时任微软CEO的史蒂夫·鲍尔默在听到这个问题后,一口气讲了45分钟,自曝微软是如何与苹果、索尼、思科(Cisco)和甲骨文(Oracle)等公司竞争的,又是如何占得市场先机的。
出门以后,马云说了一句话:“这哥们是‘职业杀手’啊!”
在拜访谷歌时,考察团队也问了谷歌创始人拉里·佩奇同样的问题。出乎意料的是,拉里·佩奇的答案既不是微软,也不是苹果,而是美国国家航空航天局(NASA)和奥巴马政府。
于是大家都很好奇地问道:“为什么呢?”
拉里·佩奇解释道:“与脸书和苹果争抢工程师,我们可以开更高的工资,给更多的期权就好了。美国国家航空航天局的工程师年薪只有7万美元,我们的五分之一,可是在人才的争夺上,我们却败下阵来。为什么?我们谷歌描绘了一个很大的梦想,但美国国家航空航天局的梦想更大——拥抱整个宇宙,做的事更好玩,就把我们最优秀的工程师给挖走了。我们这儿的管理者和职业经理人,年薪多达几十万美元,结果在奥巴马上台后,美国政府意气风发,很多美国人甘愿从政了。包括谷歌的很多优秀经理人,放弃了几十万美元的年薪而接受仅有5万美元年薪的政府工作。所以,谁跟我们抢人,谁就是我们的竞争对手,而且这两个竞争对手是最难对付的。”
看到这两个截然不同的回答,我仿佛被雷电击中了一般,突然找到了前面提到的那个问题的答案。普通的企业家和管理者关注的是业务这条显性曲线,而顶尖高手更加关注人才这条隐性曲线。

02
走出人才困境:子弟兵战略

经常会有企业家向我直言:“我们当下的问题还不是培育人,而是另外两个更严重的问题——一是招不到人,二是留不住人。”
人才为什么不愿意来这家企业?他们为什么不愿意留在这家企业?从企业视角转换到个人视角,原因很简单,企业没有为人才创造价值。
如果一名员工在进入你的企业时,他的市场价值是60分,那么在你的企业待了三五年,他的市场价值有没有增加到90分,甚至120分?
当企业遭受到挑战时,同样是两家企业,如果一家拥有自己培育的子弟兵,另一家拥有的都是雇佣兵,那么请问哪家企业会发展得更好?毋庸置疑,一定是那家培育子弟兵的企业。
所以,为什么外资企业问得最多的问题是,你的接班人是谁?你的“备胎”是谁?不是因为它们有忧患意识,而是因为它们非常清楚,企业真正的人才来自内部挑选出来的高潜人才,这些高绩效人才是内部培育出来的。
培育本身就是最好的留用。
历史上成大业者,靠的一定是自己的子弟兵。黄埔军校25年间培育了近23万名军事人才,这些人立下了赫赫战功。在抗日战争和解放战争期间,抗日军政大学培育了大量的军政人才。
企业运营也遵循同样的逻辑。
“全球第一CEO”杰克·韦尔奇说:“在你成为管理者之前,成功的标准是如何使自己成长;在你成为管理者之后,成功的标准是如何使别人成长。
企业必须制定子弟兵战略,为自己培育一支有战斗力的队伍,培育一群死心塌地和企业一起干事业的人。这群人中的优秀分子能够沿着一条路慢慢跃迁,从士兵到将军,从将军到元帅。
最终,伴随着人才的增值,企业发展也必将步入快车道。比如,信奉“宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍”的华为,干部队伍有大约12000人。华为强调,选拔的干部必须是从基层一线开始做起的,没有基层一线成功经验的人是不能被选拔为干部的。

03
中国式人才培育“五宗罪”

有一类企业家,早早就认识到了人才的战略意义,也愿意投入时间和资源去关注人才,却依然会遭遇人才短缺的问题。
我们先来看一个真实的故事。
2018年10月,我结识了一家企业的董事长,一年的产值规模大约为20亿元。
他问了我一个问题:“去年,我去另一个城市开新厂,一切准备就绪,就差派驻一批中层管理人员过去了。当人力资源经理把派驻名单拿给我看的时候,我很生气。我每年投入200万元给员工做培训,亲力亲为,全公司上下1800人,为什么我却挑不出合适的中层管理人员?”
我相信不少人都有同样的困惑,其根源在于我们对人才培育的五个认知是错误的。
误区1:培训=培育
一年投入200万元做培训,可谓代价不菲。但是,当我问他“这200万元是怎么花的?”时,他告诉我:“把一部分员工送出去培训,或者请一些老师到企业来上课。”我告诉他:“你这是培训,不是培育。”
培训和培育有什么区别?
  • 培训只是把课上了,一次性的。你听了课,回去给管理层转训一下,这叫培训。

  • 培育是持续性的,它围绕目标对人才做整体的培育规划。假设你今天从大学招聘了一名管理培训生,你有计划地、持续地培育他,三年后他如期当上了部门经理,这就是培育。

培育是一套科学的体系,能够保证人才产出的数量和质量。
误区2:参加=参与
没有区分参加和参与。
我观察到一个现象,很多培训部门负责人在汇报工作时,逻辑通常如下:“上个月我们一共组织了8场培训,总参加人数为320人,总参训小时数为3200小时,考试通关率为80%。”
老板一听,高兴坏了。
但这是老板真正要的吗?这些数字只代表了参加的过程,并不代表产出。
企业真正要的是高绩效人才的产出率。你如果用参训率和通关率来考核员工,就等于逼迫员工来参加培训。他们人到了,心没有来;身体到了,脑子里没装知识走。背后全都是无效投入。
只有员工全身心地参与到培训中去,他要做方案、做分享、展示方案、汇报成果……总之,以成果为导向开展培训,才能让员工真正参与其中。
别让培训变成了一场无意义的数字游戏。
误区3:课程=解药
把200万元的人才培育经费全部砸在了培训上,这个动作其实暴露了这位董事长犯的第三个错误:把课程等同于解药。
“老板觉得我们执行力差,于是组织我们全员参加了一场‘100%执行’的培训课程,给我们打了三天的鸡血。在培训的过程中,我们均感觉很好。但一周以后,我们又被打回了原形。”
想通过几堂课的培训来把一个病根除掉,何其荒诞!
误区4 :立即投入=立即产出
人才培育不是一场闪电战,而是一场持久战。
人才培育就像种庄稼一样,不能揠苗助长,不能用激素去催熟,否则种出来的粮食会变味。企业真正需要的是自然成熟的人才,而自然成熟是需要时间、精力、资源共同浇灌的,不可能一蹴而就。
上述案例中的董事长,他觉得很委屈,因为每年投入了200万元却没有任何产出。但是,当我去访谈他的人力资源总监时,人力资源总监也很委屈:公司第二年要开新厂,可老板仅提前5个月通知他要培育中层干部,5个月怎么可能培育出合格的中层干部呢?
只有前置性的投入才能带来可评估的产出,而救命式的投入是不可能达到预期的。假设你的战略是3 ~ 5年后要拓展到50家店,那么你5年前就要开始布局。你要思考你的人才一梯队在哪里,二梯队在哪里,三梯队在哪里。
误区5:培训=福利
我经常听到管理者会说这样一句话:培训是公司最大的福利。其实,这句话会严重误导员工。很多员工心里会想:既然是福利,那么我可以自由选择要或是不要;既然是福利,那最好折成现金给我!
出现这种误导现象的根源在哪里呢?就在于管理者本身对人才培育的认知出了问题。很多管理者自己都没有认识到:培育本身即管理,既然是管理,它就应该有系统、有流程、有标准……
培训也不是福利,它只是我们培育人才过程中的一个动作,一种存在的形式。

04
人才辈出=人才培育+人才复制

人才辈出这个词承载了无数企业家的梦想。然而诡异的是,大部分企业未能实现人才辈出,而且人才质量还一茬不如一茬。
为什么会出现这种情况呢?其根源在于,我们没有找到人才辈出的逻辑。
真正的人才辈出是分为两个阶段的:第一个阶段是把人才能级从0.5拔高到1,这是人才培育;第二个阶段是人才复制,即复制能级为1的人才。
所以,一套标准的人才培育体系至少要解决两方面的问题:第一,企业的培育体系是什么?第二,企业的复制体系又是什么?
曾经有企业家直言不讳地说:“多年前我们企业就建立了商学院,但是实实在在的落地内容却是少之又少,培训的内容体系基本上是凑出来的,随便搞几堂课……”
这是大实话,非常形象地描述出当下大多数企业商学院的现状。从大张旗鼓到感觉没什么效果,再到偃旗息鼓,这几乎成为国内许多企业商学院的宿命。
今天,中国企业的人才培育水平与世界级企业还有很大的差距,其中最大的差距在于体系化——我们缺乏企业大学的逻辑,缺乏有效的框架来搭建一个高绩效人才培育系统。为了解决这个问题,我根据多年的实践经验,提炼出了一个“房子”模型。

接下来,我们从上往下来解剖这所房子的结构。
首先,房子的顶部树起了一面旗帜,代表企业大学的理念。
这面旗帜包括 “四件套”——使命、愿景、价值观和校训。
我想起冯仑曾经讲过的一个关于任正非的故事。
有一天,冯仑接到一个神秘电话。原来是任正非邀请冯仑参加一个活动,但是没有具体说明是什么活动。众所周知,任正非是一个非常低调的人,最不喜欢参加各类活动,这次却一反常态主动发出邀请,这倒是引起了冯仑的好奇心。
冯仑如期赴约,到达约定的四合院。会场来了一众大佬,既包括柳传志、陈东升等企业界大佬,还有许多政界、教育界、媒体界的朋友。这让冯仑更加摸不着头脑,不知道任正非想要干什么。
过了一会儿,谜底揭晓了。原来,任正非是请朋友们来帮忙想校训的。
任正非的母校都匀一中是一所老学校,他的父亲曾经在这所学校当过校长。现任校长希望任正非能够给母校捐款,任正非一口答应下来,但有一个前提,要求校长说出校训是什么。校长答不上来,因为从来没人在意过这件事。
最后,任正非决定亲自出马,邀请了各界好友一起来想校训。过了一段时间,任正非给所有参会的朋友反馈了定下的校训:立志、崇实、担当。
为什么任正非要声势浩大地干这么一件“小事”呢?冯仑事后总结道,任正非的行为确实有道理,因为“一件事的价值往往不在于钱,不在于理,不在于事,而在于它的起源和初心”。
听着这个小故事,我感触不已。对照我们的企业,在做人才培育的过程中,我们有没有把使命、愿景、价值观和校训当作一件严肃而认真的“大事”在抓?这个过程其实是梳理自己初心的过程。初心是原点,没有这个原点,你后面做的一切都是枉然。
屋顶:定位、目标和路径
旗帜解释清楚了,紧接着我们来看屋顶。屋顶代表企业大学的战略,它能够解决两个问题:你是做什么的?具体怎么做?实质上,这所房子的屋顶就是完整的、细化的战略体系,包括企业大学的定位、目标和路径。
如何描述企业大学的定位?我们通常从三个维度来描述它:影响力范围、标准和属性。比如,我所服务的一家电气公司,它把自己的企业大学定位为“电气领域世界级企业大学”。其中的世界级,既指影响力范围,也指标准,而电气领域是它的行业属性。
有了定位以后,我们得设定具体的目标:我们的长、中、短期目标分别是什么?10年、5年、1年分别要达成什么成果?在成果的维度,我们的描述要紧密围绕四个方面:名师、名课、名项目、名体系。规划具体的实施路径。
主梁:组织架构
组织架构主要用于解决三个问题:谁来决策?谁来管理?谁来执行?这三个问题回答好了,企业大学的组织架构就搭建出来了。
要特别强调,这三者一定是有角色分工的。如果老板一个人把决策、管理和执行全包了,这所大学就变成了老板一个人的企业大学。
更多的企业会走向另外一个极端,它们把决策、执行和管理全部交给人力资源部门。同样,这样的企业大学即使办起来了,也是一个没有战略高度的空架子。
四间房:对象、教材、教学、教练构成的人才培育运营体系
第一间房是“对的人”:学员对象。产出高绩效,是从选择对的、合适的、高潜力的人开始的。
第二间房是“对的内容”:教材设计。聚焦于关键能力的培育。我们要把能力标准、关键动作、核心障碍等汇编为教材,该教材就是未来我们培育高绩效人才需要用到的教科书。
第三间房是“对的方式”:教学模式。高绩效人才的培育不能靠填鸭式教学,而需要创新和变革我们的教学模式,让员工真正具备上战场的实力。
第四间房是“对的老师”:教练团队。所谓名师出高徒,我们要寻找高绩效冠军背后的冠军,他们就是我们的教练。教练从哪里来?如何培育他们成为高绩效教练?
这四大基础运营体系,是人才培育的心脏。
核心立柱:人才生产线
业务系统的下层是一根根支撑房子的立柱,这就是企业的一条条人才生产线:新员工是一条人才生产线,新干部是一条人才生产线,中高层是一条人才生产线,甚至连经销商也可能是一条人才生产线……
一家企业应该有哪些生产线?这些立柱具体该如何设计?要根据自己企业的战略需要来设计。每搭建一条人才生产线,就意味着我们要设计出来一个人才项目。
地基:人才生态体系
我们必须打牢地基,提升企业人才培育土壤的“肥力”,为人才成长营造最佳生态体系。
作为领导者,我们必须成为一名优秀的人才成长生态环境设计师,将企业打造成一个打造学习成长型组织。我们经常说“读万卷书不如行万里路,行万里路不如阅人无数,阅人无数不如名师指路”。事实上,人才成长是“和风甘露,润物无声”的过程,没有读万卷书的认知积累,行万里路也只是个邮差;不拓宽视野,阅人无数也是盲人摸象。我们要抛弃急功近利的心理,坚持四管齐下,营造出企业“读万卷书+行万里路+阅人无数+名师指路”的沉浸式成长氛围。

05
两件事让人才培育落地

很多企业家看到这个“房子”模型后,对于人才培育的整体框架颇有感觉,迫不及待地想要大干一场。但是,如果他们把这件事情交给人力资源部门去推动,那么最终的结局通常是无疾而终。
企业要有10000倍的投入,才能创造100倍的产出。这个10000倍的投入,指全员的全身心投入,包括时间和注意力等方面的合理分配。具体来说,在落地“房子”模型之前,我们要做两件事。
第一件事:统一思想
即企业一把手乃至中层都要对人才培育重视起来。
我们要让所有管理层对下面的两句话入心。
第一句话是:人才是企业利润最高的产品,所以管理者既要出业绩也要出人才。
一个领导者最大的成绩是什么?是把一个毛坯引进来以后,通过三五年的培育,最后将其打造成企业的核心骨干甚至高绩效管理者,即让一个人从半成品成为企业利润最高的产品。毕竟,没有什么其他产品能比一个高绩效人才的溢价能力更高。
管理者的绩效考核逻辑也要改变:在考核业绩的同时,还要考核人才培育能力。
两个销售部门的领导,虽然都带领团队完成了1 000万元的销售业绩,但是A的团队为了完成业绩,耗尽了气力,来年的业绩毫无保障。A拍拍屁股走人了,最后谁来买单?公司。而B在完成业绩的同时,还培育了好几个储备主管。A和B,谁的管理绩效更高?高下立见。
另一句话是:管理者要把员工培育成为自己,甚至超过自己。
这是最朴素的一句话,说起来容易,做到却很难。难在哪里?作为老板的你不妨试试回答以下问题:你敢让你的副总裁的资源和能力超过你吗?你怕不怕副总裁出去开一家公司跟你对着干?如果你自己都跨不过这个坎儿,你怎么就能指望你的高管跨出去呢?
第二件事:角色分工
要想高绩效人才辈出,谁来负责这件事?这就涉及角色分工的问题。
到底谁才是第一责任人?我通过对一线企业的观察得知,至少有80%的老板和管理者理所当然地把人才培育当成是人力资源部门的事情。但事实是,一把手代表企业对这件事情的重视程度,同时也代表着最大的资源调动能力。如果没有一把手的支持,这事儿成不了。
怎么来理解一把手?我们不能狭隘地把一把手等同于董事长或总经理。这里的一把手,包括企业决策一把手,也就是董事长、总经理和总裁;同时也包括业务部门的一把手,包括营销、研发、财务等部门负责人;还包括专业一把手,例如某业务领域的技术标杆。
一把手需要做什么呢?
首先,他们需要思考的是搭班子,要把企业大学建起来。企业大学并不需要再搭一套班子,只需一套班子挂两块牌子即可。一把手可兼任校长,副总裁就是副校长,而培训经理就是首席学习官,业务一把手和专业一把手就是教练。
其次,一把手要给资源。这个资源指的不只是钱,精力也非常重要。我最怕老板对人力资源部门说:“明年我给你××预算,你必须把企业大学给我建起来。”真正的重视是,一把手敢于把花在业务上的时间转移一部分到人才培育上来。
我给出三个指标以供大家参考:
  • 一把手每周花在人才选择和人才培育上的时间不得少于一天;

  • 每月至少要在企业大学亲自授课一次;

  • 每年参加与人才战略发展相关的会议不低于10次。

如果企业一把手的这三个指标都达标了,员工就会真正感觉到企业重视人才发展,而不会认为企业只是喊喊口号。
一把手在搭好班子、给了资源后,还要做第三件事情——定机制。
从某种角度来说,人的行为是机制的产物,一个好的机制能够调动人性的善,规避人性的恶。
具体到人才培育上,我们可以把机制设计聚焦在两个关键指标上。
一是人才培育指标,这个指标是下发给业务部门的。无论你是销售总监还是研发总监,每年除了扛业绩指标,还要扛人才指标,比如你每年要为部门培育多少潜在人才。
二是人才梯队建设指标,这个指标是下发给人力资源部门的。我常常告诫企业家和人力资源部门的负责人,一个优秀的人力资源经理的工作重点不在于谈工资、定绩效、做招聘(这些都是他的分内事),他最核心的工作应该是人才梯队的建设。
只有这两个指标都得到落实,企业的人才培育才能真正做出成效。
本文为混沌大学书摘,整理自《人才池》,中信出版社2020年8月出版。
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