来自大猎头的深度笔记 | HR如何提升招聘效率?

首页 > 招聘选拔   发布机构: 每天学点HR  2020-10-19 13:36

来 源 | 猎聘人才官(ID:liepinrcg)

作 者 | NatureW

 进入正文之前,首先思考3个问题:
  • 如何让招聘做到有章法,有打法?
  • 如何让优秀的人才吸引优秀的人才?
  • 如何提升招聘完成率?
 

提高招聘达成率—视角转换 人力资源经常谈到的问题:招聘苦——永远填不完的HC。
你有没有想过把“苦”转变成“cool ”?即:招聘COOL——思路一变天地宽;你“苦”的原因有可能是:你只从JD看招聘需求,那么你只做对了一半儿。
接下来,我们来分析「关键」的另一半儿,利用“视角转换”来提升招聘达成率。
1)业务布局 
在公司招聘需求之初,懂得来龙去脉,方知HC为何而生。知其然,才知发展的可能性,预判人才匹配度。
(1)业务的BSC是什么?
公司BSC能让你明确:招聘的人才要做什么。当你为企业做招聘时,你就要知道企业需要他做什么,怎么做。
因此,深知公司业务的BSC (Balanced Score Card )平衡积分卡至关重要。甚至,有的企业会用BSC来管理战略目标的分解:如何从大的组织目标具体落地执行到每个小部门的目标。
(2)看过去,忆今朝,向未来。“看过去”:要了解,组织「过去」的经历、业务情况、打过什么仗、组织沿革等等。
“忆今朝,向未来”:要思考,我们「此刻」为什么要招这个人;他要在组织中从事什么。
把此人招进来并非一锤子买卖。公司需要他去工作、再有个人职业发展、所带来的组织变化、未来要做之事、组织来年的目标等等,这些都是HR需要做的更多的事情。
(3)竞品动作
你,一定不是世界上唯一做招聘的人;一定会不可避免的存在竞争对手。我们需要密切关注对标公司在做什么。比如:我们VS对方的招聘战略是否一样?
(4)行业变化
案例:一个传统行业若想向互联网行业转型,互联网行业会演变成「互联网+为传统行业赋能」。双方都在向彼此靠近,以达到更好的融合性发展。
但是,双方的做法显然是会不一样的。这就需要人力资源去「关注行业发展变化的方向」。
(5)资本去哪里
近几年,13-15的创业大潮推动了诸多创业公司快速崛起,在资本市场上有所作为,中国呈现经济持续向好的客观现象。
但是,大部分中国经济都离不开资本的大力投入和扶持。
因此,紧密关注「在业务布局上的资本,在向哪些业务做投入、哪些业务产业链上下游在积极布局」,是做招聘非常重要的事情。
再回到文章开篇,现在你是不是清晰认识到:HR在招聘之初,懂得来龙去脉,懂得HC是为什么产生,尤为重要了?这远远比你先分析要招什么类型的人才更重要。
只有这样,你才能知道发展的可能性,以预判人才的匹配度。即知道:
  • 过去发生了什么?
  • 老板想要招聘的人来解决什么问题?
  • 未来希望他能解决什么问题?
  • 资本在此过程中发挥什么价值?
  • 自己与竞品之间的差异化?

另外,这些会在你执行招聘动作,即「筛选、吸引候选人」时,都起到了不容小觑的作用。这不是用只言片语来忽悠候选人,而是让他(她)获取更多真实、可靠的信息源了解相关情况。
2)组织运作 
看清组织全局,做好人才内部定位,体会横向协作,才能把握好招聘流程
(1)组织运作过程
当业务发展到一定阶段,人数到达一定规模,组织发展的员工均能发挥其巨大的作用时,我们要能够承接起对于组织的研究:了解业务同时做好提前的排兵布阵。这是组织发展模块必须要做的事情,组织运作过程中包括以下方面:
①   组织结构图--静态的上下关系
即公司的「organization chart 」,此结构图中涵盖:该部门谁应该向谁汇报有几个中心、几个小组,每个小组分别是哪些成员等等一系列组织结构关系。
②   组织运作流程图--动态的合作关系
举个实例:销售,想要去开拓市场、开发客户时,对于他——
  • 有没有「横向销售运营」的同学帮它做支撑
  • 而后,当他把项目单拿下,销售活动确认,流转、供应链的同事就要跟上
  • 排产交给生产制造部门,有可能存在缺货的情况,此时采购部门要介入其中
  • 当订单全部生产完,物流部门要参与
  • 商务部门在过程中要去关注客户的付款情况
  • 财务同学要去监控客户的付款逾期问题
……
这就是,业务运作的流程图。运作流程图决定了我们的招聘需求、候选人所处位置。

他的辐射周边会与什么人员相关,在业务中他需要和谁配合,谁来支撑他……一系列细致化操作,才能提高我们招聘的准确度、效率。 ③  组织运作变化组织结构呈现扁平化和分权的趋势。
网红带货和一些水面以下的公司组织结构既扁又平,老板和普通员工中之间相差一级,最多两级,分权趋势较明显。比如,让一个小团队独立运作,自主经营,自负盈亏。以平台赋能于前端,前端的业务部门有绝对的策略自主权、价格控制权。
④  协调机制更柔性、更有利于创新
微信、钉钉各个及时通讯紧密联系的情况下,诸多问题及时拉群即可化解,协调。不必和领导早请示、晚汇报,也不必和总监要在固定时间、地点,汇报工作进展。
每个员工及时参与互动,并在平台上充分发挥自己的主观能动性。机制更柔性,动驱了组织的内部创新。
面对事业部式、矩阵式,网络化组织、虚拟企业等新型的组织结构,HR该怎们做?各个公司的文化、协作方式各不相同,只有深入了解,才能够想清楚什么样的人适合什么样的协作。
因此,在招聘之初,HR要深挖甲方客户招聘需求、清楚了解候选人所在的组织,他在组织上属于何种运作方式,你给他的岗位是什么。
这样,你才能做好内部人才定位、把握好整个招聘流程、体会横向协作。 3)人心所向 
心之所起为根本,视人为人。
(1)心之所起为根本
第一阶段:从经历看适配  比如,如果想要招聘一个销售总监,通常会看他有没有做过销售,在什么样类型企业做过销售,以及他所做的销售的产品形态是不是一样。

第二阶段:从文化看适配   试想:一个在外企工作七八年,得到晋升的人才成为你的候选人。
你可以根据文化做判断:如果他去民营企业,可能会在文化上与外企做比较,形成差异点。这需要双方的磨合且痛苦的经历。                    
第三阶段:从人心看诉求、匹配人心之所起是根本。当我们受企业委托帮助他们寻找高端候选人、核心人才时,我们常常只考虑到「你想做什么」。
如果用视角转换法,候选人对该岗位作何看法呢?只有了解候选人此机会的看法,才能操控好招聘,才能将人与组织有效捏合。
(2)视人为人
①  他是什么?HR每天都会与不同的候选人、用人方、求职方以及不同职业背景的求职者打交道。「视人为人」则指:他是什么?
你知道,他是谁吗?他为什么是今天的他?你是否能与他的职业经历与人生不同阶段的求职想法、诉求相结合,去判断他适合哪些企业。
②   为了什么?
每个人做任何事情都存在动机。只有深入了解他的动机,才会知道他为什么会来此面试。
清晰这点,才能承接后期招聘匹配的:面试、谈offer、入职和试用期前三天、前七天、第一个月……
发完offer招聘并没有结束,候选人不断地融入组织,才是他开始发挥效能的关键点。当其为组织创造了良好的绩效,才可称之为:招聘成功。
③  你给什么?
当你掌握候选人「想要什么」,以及明确到「你能给他什么」,才能更好的从心理学角度与候选人沟通。
4)总结 
(1)招聘者:学习心理学,平常心看待自己,招人没什么了不起。候选人也是人,视人为人。
(2)更好的了解候选人在人生不同阶段,需要什么。进而回归到企业和招聘之初,才能知道能够给到他什么。


实践案例是检验方法的唯一标准 
某创业公司寻销售总监,猎头怎么工作?怎么视角转换?
1)判断需求“真假”,明确岗位核心能力要求,与企业HR,业务Leader交流,看文化风格。
分析该创业公司招聘销售总监的原因。公司是否有前任总监,他之前的工作业绩如何?是突出还是差劲?差劲的原因又是什么?
该销售总监在企业内部是否存在同行peers,销售方式是直销代理、微商、店商。他的上级是谁,过往存在的销售压力以及完成情况。
怎样与企业的HR去沟通关于:组织内部流程图、组织结构、薪酬结构等。对此,做初步的企业文化预判。
2)调研企业发展信息,资方背景,竟品动作,离职人员反馈。
(1)从企业方面获得需求(2)着眼于企业的前世今生。在发展历程中,企业形象是否是正向、积极的,战略布局是否明确清晰。
而曾经在该组织任职的员工,是如何看待任职经历的,对于该企业员工作何评价、给予哪些反馈等。
3)寻访候选人,判断动机,明确他的风格和诉求。
定位候选人所属行业,适应候选人时移世易的动机。以全面了解候选人的风格、诉求。
4)情景预演:假设他已经在这个位置了,哪里合适?哪里不合适?
心理演练:罗列候选人的老板、领导、同级、下属等。预演以他的性格特点,会做哪些事情。如果匹配成功,他会怎样开诚布公地讲:面临的挑战是什么。


经验分享

1)视人为人,招聘同学的判断力,首要对人的尊重,进而对人才的尊重。2)以小见大,通过招聘会看到企业管理的方方面面,为转岗和其它模块的工作提供了机会。
3)心理学+业务知识,两手抓,两手都要硬。苦练人才理解和高端人脉经营。4)Do one's level best and leave the rest to God's will.
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