最好的管理,不是谁管谁,而是“谁帮谁”

首页 > 组织战略   发布机构: 中外管理杂志  2020-10-19 13:26

新商业时代,需要新时代的管理者。


葡萄笔记侠(ID:Notesman)
何谓“明日管理者”?
那就是:符合新商业时代要求的管理者。
湖畔大学曾有一场学员公开答辩,主题是:如何管好90后。
这个主题,非常应景。
因为90后都已经30岁了。但他们常常不愿意鸟管理者,却愿意被大神虐。
把镜头切向90后无数的字节跳动。很多人好奇,为什么字节跳动的组织做得这么好?
这是一家充分尊重90后梦想、专业和能力的公司,只要你的梦想和公司的大梦想是共鸣的,只要你有能力,只要你在不断成长,那么,即使你是刺头,都行。
能力,是字节跳动的通行证。
被收购进来的90后创业者张楠,就是靠自己的能力,担起了从0到10到100的抖音的大旗。
新商业时代,需要什么样的领导人和管理者?
明日,什么样的管理会胜出?

好的管理机制,胜过管理者

 
湖畔大学四届学员、93年的极链科技(Video++)创始人金明,出生于1993年,2012年在美国创业,2014年回国创业,今年是创业的第8年。
他提出一个观点:“大家都追捧现在文化做得很好、很浓的公司是华为和阿里,但我想提出自己的观点,唱一唱反调。我觉得华为文化里的‘狼性文化'和‘军事化管理'部分,并不适用于所有公司去学习和效仿。”
“每个时代有每个时代的基因,每个时代的年轻人也是大相径庭的,如果一味只看到华为、阿里今天的成功,就无脑地照搬来他们的‘狼性文化'和‘军事化管理制度',对一些需要创造力的年轻型组织可能不会有那么大的益处。”
在字节跳动,看的是能力,所有人之间都直接称呼,不含“XX总”、“XX领导”,就是不要耍架子和官威,人人平等,放小自我,放大格局。开会的时候,一个到了点的会议室,即使张一鸣正在用,也得退出,让给其他提前预约的团队。
在字节跳动,不会说某个员工不好管,也不会要求有能力而成为团队负责人的某一个90后具备多么强的所谓的管理能力。
说到底,企业需要好的管理者,首先要有一个好的管理机制。
我们处在一个不确定性的时代,需要我们在动态中去平衡,要保持伸屈自如的张力。而好的管理机制,能让人才发挥专业,达成结果。
今天,我们需要思考,什么是好的管理机制。什么样的管理机制可以让人才进来,让人才成长,让人才沉淀。
在原华为全球招聘负责人冉涛看来,好的管理机制能平衡管理的难题:一是能把很多人聚在一起,二是激活组织的活力。
而最重要的原则就是,构建起一套行之有效的管理体系。 这和企业的体量、规模没有多大关系。
管理的事情,从一开始就要做,要不断做。做大做强,才能在竞争中立于不败之地。

1.赋能,胜于管理
传统的管理,想去控制别人,给别人发指令,然后等结果。
曾鸣教授到访谷歌后,惊讶于传统的管理半径是6、7人,但是谷歌的管理者可以覆盖到20+,甚至40+的人。
他发现,这里的上下级不是“管理”,而是“赋能”,更多是知识和资源等上面的支持者、服务者。
在谷歌,选人是一件非常重要的事,面试的时候,只要和面试者岗位有关的人都要面试下这个人。谷歌做对了第一步“选对人”,知道要什么样的人,对方的能力和行为是怎样的,然后准确识别出来。
第二步,就是我们熟知的,在团队里“用育留”,因为谷歌管理者本身就是牛人,所以选对人之后,面向每一个成员,把他们当作独立的成人,然后给到他们资源和支持,从而帮助他们解决问题。
因此,在工业时代所诞生的管理制度,在曾鸣看来,已经不适合移动互联网和新时代的企业。他提出了“赋能”的概念。
曾鸣教授说,未来组织需要什么样的原则?那就是赋能,而不再是管理或者激励。 “赋是赋予的赋,能是能力的能,英文是enable,它所传达的核心意思是:怎样让‘别人’有更大的能力,去完成‘他们'想要完成的事情?”
2.流程型组织,让每一个人在其位谋其政
增长是时代的主题词,要想在市场中占有一定的市场份额,企业必须找到适合自己的组织形态,成为一个集中力量办大事的流程型组织。

流程型组织什么样?
冉涛曾提到,美国从2000年开始,在十年的军改过程中,完成了 6个战区陆军司令部、3个军司令部、18个师司令部的模块化整合,到2013年完成了全部的转型。
美国军改的结果就是,打造了一个高素质的、 高机动性的、高灵活的作战体系。而这种灵活的作战体系就是流程化组织打造的基础。
华为,就是一个流程型组织,从客户端再到客户端。不管是8万人还是10万人,端到端的连接就是一条清晰的主线,从客户需求挖掘,到形成解决方案,形成产品,再到能够满足客户的交付。所有的管理工作,就是围绕这样一条线,一个庞大的组织流程体系就出现了。
华为提出的“让听得见炮声的人决策”就是流程化组织最好的体现。让前端的人有很大的灵活性,以客户需求作为驱动,后端专心研制炮弹做好产品。末端神经驱动整个业务发展的决策方式,促使了前端的灵活。
在冉涛看来,华为在流程化方面所花的精力是巨大的,而它为华为带来了好的收益。
在华为,前端和后端不是行政命令的关系,而是内部交易的关系。什么叫内部交易关系?发现需要,我就要求你投入。战争打赢了,合同签下来了,大家一起算账。所以,就变成了一个内部的虚拟买卖关系,就变成了一个多边市场,而不是简单的行政配置力量。
一个公司如果能实现灵活的多边市场的资源配置,同时又能通过流程化组织把所有人凝合起来,这种管理机制,正是时代需要的。 
德鲁克说,没有执行计划的决策就没有价值的。他所谓的执行计划就是说事情一定要有具体的步骤,而且要有相应的时间,最关键的是要有相应的责任人。
在很多企业里,大家总喜欢高谈论阔,提出一些创新的想法但是却不能够转变成具体的行动计划,最后落了个无疾而终的结果。 所以德鲁克说,这些看起来很朴素的细节做到位了,才能够有产出,否则看起来轰轰烈烈,最后产出是非常可怜的。 
机制的成功,所有的人为明天种下成功的树苗,力出一孔,利出一孔。机制,包括目标管理、人才选用育留、流程、绩效管理、激励机制等等。

让人才各尽其能的管理机制中,有哪些人才原则?

 

如何让人才各尽其能?
对于这个问题,冉涛说,进入移动互联网时代,管理上最大的变化就是人的驱动因素越来越强,所以管理里面有一条底线,那就是,从把人当物的管理,首先转移到人的主动性管理上来,也就是说,今天的管理能不能抓人心。
为什么要牢牢抓住人心?
1.人是第一生产力
用对了人,才决定了某一件大事之后的第一要义。
互联网时代是智力密集型而非劳动力密集型,强调协同而非管理,因此,能不能把人的创造性激发出来,是过去十几年组织建设的一个主题词。回归人性,激发人的个性,不同个性的人聚在一起,让整个组织充满了活力。
2.人性使然
每个人,都需要成长、成就和成功。企业要建立一套与之匹配的机制,让人能够获得正当的名和利。这是对人性的尊重,可以解决个性和共性的问题。
现在已经不是拿着红缨枪打天下的时代,当组织构架搭建起来之后,组织和人之间不是谁控制谁的关系,而是命运共同体的关系。只有把所有人都聚合起来,才能在未来的巨无霸时代更好地合纵连横。
那么,人要怎么找?
花高价找高能力的人。
为什么?
因为企业要找的人,一定是高于当下需求的人。如果找的人,能力低于企业的水平,那么一定会走下坡路。
只要企业往正向发展,肯定要找到更好的人。

当下,很多企业是按照岗位说明书找人,华为十几万人根本没有岗位说明书,任正非一样管得好。
在华为,识别人才,看5个素质,五项素质就是搞明白什么是对的人,已经在华为使用15年以上。
第一个素质:主动性
这种主动不是单纯指积极行动,而是强调有预见性,主动思考、快速行动,而且要产生好的结果。主动性极强的人,甚至能够未雨绸缪,提前为未来做准备。
第二个素质:概念思维
能不能从复杂琐碎的事务和现象中提炼出方法论,并且复制给别人,这里需要提炼总结的理性思维和逻辑能力。是否具备概念思维是一个人聪明与否的标志。
第三个素质:影响力
一个有影响力的人,不会只是用说服别人的方式和人相处,而是能换位思考,乃至找到大家的共性,从而自然而然地让所有人达成共识。
这其实是人与人之间的一个“场”,这个场是一个人魅力所构成的天然资源,其难点在于让别人主动认同你的观点。
第四个素质:成就导向
成就导向高的人在工作中会给自己设定挑战性目标,会强烈地表现自己的能力,并且不断地为自己树立标准,也就是我们常说的自驱力。
第五个素质:坚韧性
是不是不怕困难,还是坚持要把事情做成?坚韧性是指在艰苦或不利的情况下面对困难的状态。
这五项素质反复锤炼,就构成了高端人才需要具备的素质:极、聪明、有强大的气场能影响别人,有远大的追求,面对挑战坚持不懈。

人力资源体系的第一步就是选对人。你选进来的人,有追求吗?你有一套选人的模型吗?
反观现在很多企业,管理很严,其实从另一个角度说明,人才基础不太好。

明日管理者,为什么而存在?

一般来说,管理者是指拥有下属的人、带团队的人。但是在德鲁克的定义中,管理者最核心的是能够成为为公司整体成功承担责任、做出贡献的人。
在《卓有成效的管理者》一书中,德鲁克认为我们平时所说的专家、专业人士,都可以成为管理者,对于管理者这个词,他用的不是manager,而是 executive。
Executive这个词在英文中的原意是指“有裁决权的人”。德鲁克自己的定义是“所有承担贡献的责任,并且能够实质地影响组织经营成果的人”。
一个Executive如果总是救火的话,那么很可能这个组织存在管理程序、制度上的问题或者缺乏远见。张瑞敏正是受到这句话的启发创立了海尔的“日清日高工作法”。
所谓“日清日高”,就是我们每天都能够完成当天的任务,今天完成的事情必须比昨天有质的提高,明天的目标必须比今天更高,不断改善、不断提高。
作为Executive,不能只强调自己的付出或者强调自己所拥有的权力,而是要以成果为中心,用外部的眼光、标准来看待自己的工作,因为成果只存在于组织的外部。
从这个角度来看,卓有成效的管理者,最大的一个特征就是他的工作是有产出的。
德鲁克认为一个好的管理者,应该有四个方面的产出。
第一,在公司设定的目标上,能够达成一些直接的成果;
第二,能够捍卫公司的价值理念、价值观;
第三,能够为公司培养未来的人才,培养明日之星;
第四,自己在工作当中也能够得到蓬勃的发展。
但是,要成为一个卓有成效的管理者,并不容易,你需要坚持两个习惯:善用时间;要事优先。
知名企业前首席人力资源官康志军认为,优秀的管理者都应该是时间敏感型的人。
当然,这里所说的敏感并不是说管理者要把每一分钟都用好,而是要有投资思维,要把自己大块的时间投向那些真正重要的事情当中,要做到这一点其实并不容易。
虽然很多人都想利用好时间,但到了公司,无穷无尽的事情会涌向自己,被事情推着走,所以很难真正主动掌控时间,甚至会变成时间和任务的奴隶,而不是主人。
这时候,管理者要做好三件事:
一是能够抵御那些紧急事务的进攻,这需要管理者有很大的定力;
二是要会分摊,把时间聚焦在两三件事儿上;
三是敢于舍弃,把时间和精力用在一些有潜力的业务当中。
如果成为卓有成效的管理者需要一把钥匙,你现在拥有它了。

明日管理者,长什么样子?

德鲁克认为,卓有成效的管理者都在做正确的事,只有效率是没有用的,关键还是要能够锚定那些正确的目标,然后全力以赴把它给做成。 
明日之管理者,必须具备的核心能力有哪些?

第一个能力是,有机会视角;
除了专注工作,比如把运营做得更好,还能够捕捉面向未来的战略性的机会,能够带领业务不断增长,让团队不断成长,事和人都上一个新台阶。 第二个能力是,有由外而内的思维;
能够花时间时间和精力观察客户,包括整个社会环境的变化上,来捕捉机会,从业带动业务和团队,避免因为以自我为中心,导致自己和团队走向衰败。
组织的成果永远在外面,管理本身并不能够解决管理问题,并不能推动组织的活力和业务常青。  第三个能力是,有系统思维;
不能只有屁股思维,只站在自己部门利益看事和做事,还能够理解其他部门的业务,从而为组织整体目标主动沟通协同、横向拉通对齐。思考问题不能过于线性。 第四个能力是,有更强的同理心;
用一种双赢乃至多赢的思维来考虑促成彼此之间的合作。  第五,管理者本身的生命力也很关键。
心有力量,做什么,都有力量。能够找到自己内心的力量,能够为团队注入能量。
何谓明日之管理者?识目标,有能力,懂人才,会赋能,重流程,善协同,为成果负责,敢于承担。
新商业时代,需要新时代的管理者。今天的管理者,做个一个明日管理者吧。
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