从MBO到OKR:明日世界的管理框架

首页 > 组织战略   发布机构: Tita企业OKR应用  2020-10-12 09:54

从MBO到OKR:明日世界的管理框架

OKR(来源:tita.com)

MBO与OKR

MBO于1950年代由Peter Drucker提出。基本思想是使公司中所有部门的活动与确定的目标保持一致。员工可以自由选择实现这些目标的途径,而绩效则由结果来衡量。为了使公司内所有员工,团队和部门的活动保持一致,目标从上到下级联。这意味着目标首先是在公司级别确定的,并逐步为较低级别的级别定义,直到公司的最小部门,即员工。

OKR描述了一种开发和管理目标的方法。在给定的时期(通常是四分之一)中设定了几个目标。这些目标分为2-5个较小的关键结果。尽管总体目标是定性的且要求很高的,但相关的关键结果主要是确保可测量性。可以在组织的各个级别上定义OKR:针对整个公司,部门或单个员工。

您可以在我们的文章“目标和关键结果”中找到详细的说明

OKR和MBO之间的异同

乍一看,这两种方法非常相似。这两个框架均根据目标进行结构设计,并适用于公司的各个级别。但是,OKR与MBO有很大不同。MBO目标是定量的,通常被表述为KPI,OKR由定性目标组成,这些目标通过关键结果分解为定量关键结果。通过详细地构造目标并设定定性目标,OKR强调实现目标的过程,而在MBO中,重点在于结果。MBO和OKR之间的根本区别远远超出了纯粹的目标设定技术,并影响了公司的各个层次。

从MBO到OKR:明日世界的管理框架

1.领导力–管理与辅导

使用MBO时,将目标设置一段时间,然后从上到下级联。在此期间,要确保员工按照目标行事。在该阶段结束时,将衡量目标的实现程度。因此,MBO符合计划,管理和控制的经典管理理念。与目标本身相比,OKR更加强调实现目标的方式。在OKR周期中,大多数每周会议上讨论目标达成的状态,并提供有关员工绩效的反馈。在一个周期的末尾,使用回顾和回顾来分析目标的内容和形式是否正确设定。然后将调查结果纳入下一个OKR周期。这样,OKR更加注重员工的发展而不是结果。

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2.协调–自上而下与自上而下与自下而上

在OKR和MBO中,不仅实现目标的过程不同,而且目标设定本身也不同。在MBO中,公司的目标由公司管理层设定。根据总体目标,然后为部门,团队和员工指定自己的目标。因此,目标的确定是自上而下(自上而下)的。就OKR而言,整个公司的目标也都设置在管理层,而部门,团队和员工的目标则与这些目标保持一致。但是,每个级别的员工也会积极制定自己的目标,从而塑造团队,部门和公司的目标。这意味着目标是从上到下(自上而下)以及从下到上(自下而上)设置的。

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3.合作–专业化还是协调

MBO和OKR在目标和绩效管理方面的差异也影响员工与部门之间的合作。正如MBO所实践的那样,较长时间结构化,明确地设定目标为大多数员工提供了明确定义和划定的任务领域。这使员工可以专注于他们的任务,并且需要很少的协调。另一方面,与OKR合作需要不断发展和讨论目标。通过定义定性,宏伟的目标,可以轻松发现员工的重叠活动。结果,员工可以更紧密地协调工作,可以发挥协同作用,避免重复劳动。

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4.目标范围–一致性与敏捷性

在管理层收购中,通常每年设定和衡量目标一次。因此,员工可以在更长的时间内完成明确定义的目标,并确保工作流程的一致性。相反,OKR周期通常仅持续四分之一。此外,团队每周讨论和更新目标的中期状态。这使团队和员工可以对不断变化的环境和突发事件做出快速反应。

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5.动机和激励–外在与内在

如上所述,OKR强调目标实现的过程,因此也强调活动本身,而MBO则注重结果。这也影响了员工的积极性。MBO与外部动机和激励机制密切合作。这意味着奖励(例如奖金)与某项活动或更确切地说是其结果相关联。传统上,拥有OKR的公司很少获得奖励,因为OKR的主要目的是使员工更具野心并愿意尝试。只有员工的欣赏不取决于结果,而是取决于他实现目标的方法,才能实现这一目标。

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6.沟通–控制与透明

在激励和OKR方面,OKR和MBO的不同概念也影响公司内部的沟通。管理层收购的主要目的是确保员工的工作与总体目标保持一致。这是通过衡量和控制目标的实现来完成的,通常只有员工本人和他的上司才能洞悉目标的实现。另一方面,OKR尝试使所有员工了解当前目标和其他员工的状况,以促进有效的合作。因此,反馈也在持续的环境中给出,例如在每周一次的会议上或更紧密地进行。

从MBO到OKR

在当今充满活力的世界中,OKR在快速响应市场变化方面比MBO更有效。从管理的角度来看,向OKR过渡需要较少的操作性行动,但首先是重新考虑和放手。与其通过组织级联目标并为所有员工精细地设置目标,仅设置业务目标并让员工设置自己的目标就足够了。面临的挑战是重新诠释经理的角色并担任教练的角色。这还包括由团队制定计划。新的错误文化和对成功的新理解也是OKR成功实施的一部分。未实现的目标不应视为失败,而应视为学习过程的一部分。

在运营层面,向OKR的转变也需要新的思维方式。虽然MBO赞成在孤岛中工作,但OKR促进跨职能的协作。因此,倡议需要高度的交流,并且设计时间较短,以反映和改变方向。通过自我组织,员工被赋予制定和推动计划的更多责任。在此级别上,也必须对错误文化进行重新思考,员工必须允许自己将未实现的目标看得更少,因为应将失败归咎于他们。

概要

MBO和OKR的比较清楚地表明,这两种方法不仅在技术层面上有所不同。它们还部分代表了不同的公司理念。MBO确保了公司流程的结构,一致性和可控性,而OKR主要促进了公司的灵活性,创造力和协作,由于数字化,对于许多公司而言,重要性日益提高。这也解释了为什么许多组织都转向OKR。

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