真正的管理高手,用这4个方法自我学习。

首页 > 组织战略   发布机构: HR商学院  2020-10-09 14:01

小逻辑在后台经常收到类似的咨询问题:


HR:如何帮助我们公司的管理者快速提升?


管理者:如何高效低成本提升自己的工作技能,拓宽自己的专业深度与视野宽度?


今天这篇文章就和大家详细的分享“管理者快速多维度的成长地图”,可以直接落地使用,好文建议收藏哦。

 

  01  

向上看:领导、一把手  

 

关键词:工作经验、视野高度、生活阅历、职权影响力

 

管理者的领导或公司的一把手,由于他们在工作经验、视野高度、生活阅历、职权影响力等方面优于管理者,因此以从这四个方面为管理者做分享。

 

从实践角度来说,可以设计成以高管座谈的形式分享项目的“操盘经验”、以上级领导的身份分享对项目的“管控要求”、以职场过来人的身份分享“职业生涯发展之道”、以自己的汇报经验分享“经营老板的艺术”等,这些都可以变成课程。

 

只要在某一维度比管理者更有优势,就具备给管理者上课、分享交流的资格。

 

以我工作过的几家企业为例:

在华润的时,“高管座谈”这种形式已经是经理人培训的“标配”,上一级高管可以给经理人分享“我做到了优秀”,交流自己的项目操盘经验、区域运营经验和职业生涯发展心得;

 

在碧桂园营销的时候,我们的“项目操盘手班”与区域总经理现场交流,交流项目管控要求和老板经营之道;

 

在万达的时候,“万达之道”现场课程,让管理者学员与总裁交流,交流在万达的生存与发展之道。这样的操作形式有很多,甚至不局限于线上、线下、社群等形式,在“互联网+”时代,这样的方式,培训管理者应该都不会陌生。


 

  02  

向下看:下级管理者、员工、职场小白  

关键词:“请教者”“旁观者”“一线反馈者”“ Pizzaman

 

管理者的下属有很多,有的是一些部门负责人,有的是刚毕业的大学生、职场小白。那么这些人是不是只能给管理者“找麻烦”而不能做贡献?难道他们就不能给管理者的工作带来改善与启发?

 

只要能给自己带来能力或意识的提升,只要符合这个要求,至于给你带来提升的那个人是谁、通过什么途径,一点都不重要。

 

例如,你作为“师傅”带了一个刚毕业的大学生,这位职场小白什么都不懂,每天问一堆问题,让你非常不耐烦,可就在某一天你对一个问题一筹莫展的时候,她的一个反问反而激发了你的灵感,让你解决了问题。在那一刻,她就是你的老师。老师实际上是无处不在的。

管理者的下属,由于其更贴近于一线的具体技术工作、市场工作,或者刚入职场对一些打法、标准化还在摸索阶段,因此更容易从“请教者”“旁观者”“一线反馈者”三个角度,给管理者做出分享,这就是一种“反向教学”。

 

在“旁观者”的角色里,这里有一个真实的案例,在CE的一个领导力项目里,有一天一群高管学员正在围绕“产品的区域竞争战略”进行激烈的讨论,但由于各自经验不同,资历都不低,所以最后谁也没说服谁,讨论了一个小时都没有明确成果。

 

这时候,一位高管学员突然想起来,在半个小时前他曾打电话帮大家订了一份Pia;而回头一看,送Pia的小哥就在他们身后的门口站着,也不敢打扰他们。这位高管灵机一动,问Pza小哥说:“你在门口等了多久了?”小哥告诉他:“快20分钟了,怕打扰大家,我就想等大家讨论完再打招呼。”这位高管马上跟他说:“那现在给你一个说话的机会,既然你在旁边听了20分钟,那你给我们提几个问题吧。

 

”Piza小哥当时就懵了:“我只是个送Piza的,能问什么问题呢?”这位高管回答他:“你觉得在刚才那20分钟,那些没听明白的,都可以向我们发问,问够5个问题,我会多付你一笔小费。”

 

这下Piza小哥来劲了问了几个问题:

“你们今天为什么要讨论这个议题呀?

现在这个议题为什么还没有结论?

你们这些现场讨论的人,到底谁说了算?这个议题重要吗?

可不可以换一个议题?

如果这个议题有了结论,那么是不是就可以去做了…”

 

几个问题之后,这群参与讨论的高管学员突然发现,在他们讨论的过程中,很多“边界问题”都还没有理清楚,大家只是各执一词跟着彼此说出的细节去讨论,结果越走越远。

于是这群高管学员马上把话题拉了回来,重新理清边界条件,反而大大加快了问题研讨的效率。

 

在这个过程中,Pia小哥起了很重要的作用,所以我们就把他叫作“ Pizza man”,并不是指送Piza的小哥,而是指提出“边界问题”的无知者。无知者因为“无知”所以才能够跳出“三界”外,提出一些让大家重新反思的边界问题,重新引导问题的走向、避免走偏,他的作用,就是一种“旁观者”型的老师。

 

“一线反馈者”是指管理者的下属由于更贴近一线,因此可以更频繁地发现业务现场、客户端、设计研发细节等环节里出现的问题,从而更好地反馈给管理者,让他们得以对工作流程、计划决策进行改良,甚至发现新的商机。

 

沿着这个角度,我还想从管理角度提一句:管理者作为一个利润单元的运营者,多去一线走走,多做“现场工作”,可以发现很多工作改良的机会,甚至是商机。

 

  03  

向同行看:本公司、其他公司、其他行业管理者  

 

关键词:经验学习、竟争创新、跨界学习

 

管理者在公司内有同行,即其它管理者;管理者在公司外也有同行,即同行业其他公司管理者;管理者在行业外也有同行,即其他行业管理者。

 

可以从本公司其他管理者身上学到成功与失败的经验。我一直主张管理者之间的对话,在我设计管理者培训项目的时候,会有意识地安排不同区域的项目管理者进行一些主题方面的交流,如项目定位、运营、营销、团队管理等,彼此之间成功与失败的经验是非常好的课程。

 

记得在2016年,我的一个管理者培训班因为台风的关系,老师来不了,这一天都面临“无政府”状态,后来我跟我的团队讨论之后,安排40多位管理者,依据项目运营的八大问题,分组、分阶段进行经验交流,然后大家投票选择每组最佳的实践经验上台分享,当有人在台上分享的时候,台下的同行又可以发问、PK,交流接近尾声的时候,要求各个管理者根据今天的八大问题进行交流,根据我们提供的模板写出自己项目的运营提升思路。


这就是组织内的相互学习。而培训项目最后我们让学员给课程打分,得分最高的,反而是这一天的相互学习,大家说学到了很多“拿来就能用”的思路。

 

其实学习很简单,就是解决问题。所以我常说,解决问题就是最好的学习,我们的形式、内容都是为了解决问题服务的。

 

同时,我大力主张培训管理者在公司内建立案例系统,因为案例来自不同业务管理者自身的经验总结,如果我们的每个案例都能直击一个业务题,那么当我们有了一定量的案例时,就可以把案例匹配到业务价链的全过程,让大家可以随时查阅、学习业务管理经验。

 

在万达的时候,我们有句话叫:使你痛苦者,必然使你强大要感谢竞争对手,他们的不断前行将会是使我们无法懈怠的关键动力;当然,也要小心竞争对手借此挖角。

 

从学习的角度来说,现在行业内的一些交流、参访活动,其实都有这种向行业标杆学习的意义。在万达的时候,我们就接待过很多地产同行的学习访问,当然学习的时候也会向他们取取经,因为大家长期锁闭在自己的企业环境内,缺乏用外部眼光看自己的机会。

 

我们在设计培训项目的时候,也可以适当安排一些与行业标杆、竞争对手的交流环节。不过这种交流首先得是良性的、对方乐意的;其次要考虑对方的做法哪些可以借鉴,哪些只能参考。因为彼此的公司环境、企业文化治理手段不一致,即便是同一个行业,同一套方法都不一定适用于两家公司。


  04  

向自己看:自身  

关键词:复盘、避免重复发明

 

作为利润单元的负责人,定期为自己的工作做一次复盘,总结成败得失,是很有必要的。

 

在我工作过的一家企业,每个月都会做一次项目经验复盘,并且每个月的高管大会上,都会让业绩排名靠前的管理者分享经验,排名靠后的管理者汇报教训和整改思路,这是一种很好的组织复盘的方法。

 

复盘与其说是一种方法,不如说是一种习惯。在管理者的培养过程当中,也可以有意识地安排复盘学习的环节,如在课堂当中大家对之前的工作经验做一次复盘,总结自身的成败得失,然后其他学员可以点评、出主意;或者管理者在本项目中进行复盘,由下属团队给出反馈建议。

 

此外,培训管理者还可以做出一份复盘案例专用的表单,方便管理者定期对自己进行复盘,哪怕是简单的结构,只要务实、能操作就好,如下面这份重点工作复盘整理表。


重点工作复盘整理表(样例)

通过这样的复盘表单,可以定期整理自己的关键工作,既可以应用于管理者培养的关键项目中的研讨、共创,也可以用于管理者对自己团队内部的经验分享。


任正非说过一句话:组织经验学习一个非常有价值的目的,就是未来避免重复发明。过往的成败得失整理,可以让业务管理者不再重复摸索,也不在重复犯错,本身就帮助企业节约了成本。

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