得到脱不花:像研发产品一样做组织管理

首页 > 组织战略   发布机构: 北森  2020-09-25 16:28

演讲者:脱不花 得到APP 联合创始人兼CEO

本文节选自脱不花女士在 iTalentU 2020 第五届北森用户大会暨秋季产品发布会上的精彩演讲。


演讲主题:《为学习服务的企业,自己是怎么学习的》


大家好,我是脱不花,来自得到APP,我们和北森有非常密切的合作,今天有幸收到邀请,和大家进行交流与分享。


北森的小伙伴希望我和大家谈一谈得到的组织发展、人才发展经验,这个实在是不敢当,因为得到是一个非常年轻的团队,我们关于人才发展的问题才刚刚开始。


我今天想跟大家交流几个点状的探索,因为我们工作的特殊性——毕竟是一个从事知识服务的产品,所以我们在组织和人才管理上有一些自己的特色,希望对大家有所帮助。

 

 01 

拒绝格式化,破局现实挑战


对于组织、人才管理来说,我们真正的难题是什么?就是一旦进入到了真实世界,知识不是按领域分开的,我们所有的问题都是由挑战构成的。


我经常听到一个很时髦的词,叫“知识管理”,现在所有重视人才发展和培养的公司,都认为这一点非常重要。但是我们又分明看到,大家在知识管理领域做了这么多年,还是有很多难题没有解决。


我个人认为要破这个题,首先就必须破除一个迷思:这个世界不是由领域组成的。


我们试图用格式化的方式来去进行知识管理,像传统的图书馆管理学一样,可能没办法完成知识管理的责任。


我们要按照什么?按照真实的挑战,来去处理我们一个场景一个场景之内的问题。所以接下来我就想跟大家说一下得到在这个方面做的一些工作。


 02 

知识工→知识生产者

得到可能跟很多组织一样,完全是由知识工组成的,因为在我们的公司里面,就是两大类人:一类是各种各样的内容的生产者、内容的服务者,另一类是程序员。


知识工的工作特点是有些工作无法量化,我们用了非常多的时间进行探索发现:要把知识工转化为知识生产者


每一个知识工除了自己本身作为编辑、运营、程序员的工作之外,更重要的还有个共同的身份,你在生产某一类知识,比如代码相关知识、销售知识、等等。


我们要求所有岗位的员工,都必须是一名知识生产者。


知识生产者有一个非常重要的责任,就是要把“默会知识”翻译出来。我们知识管理的难题,不是显性的知识怎么去格式化,而是大量停留在知识生产者脑海中知识,没有办法被翻译成方法论。


所以我们做了一件事,要求每一个岗位,都要具有研发功能。


研发什么呢?

研发你这个岗位的默会知识。


像研发产品一样组织一场会议


比如说在得到有一类会议,我们要和得到的合作老师就一个选题进行开题。那么这个开题会本身,我指的是这个会议本身就是一个研发项目。


从时间、场地、环境的选择,议程的设定,人员的邀请和组合,人员分工,会后总结甚至会议上发什么饮品等等,看上去和会议本身内容没关系的这些所有工作,我们都视为是一场研发。


因为同样是召集一场会议,一个有经验的内容的主编和一个经验值不是很高的内容的生产者,其实会议的效果是不一样的。


这就是一个默会知识,它可能取决于这个人的威信、人缘或工作的方法。


在得到,我们会租一个小组,对这类会议进行研发。


一旦研发完成了,我们会固化成一张清单,这张清单其实就成为了一个产品,它可能是由一个普通编辑来研发的,从这个阶段开始,这个编辑就负责维护这个产品。


那么之后公司的所有人,之后如果要再召集这类会议,就需要按照产品要求和规范来执行,直到研发者下一次迭代。


迅速迭代,提高知识传承效率


当然迭代的速度也会很快,这就形成了一个快速的培养人和发展人,以及提高公司知识传承效率的传统。


像这样的研发项目,得到每个季度都有十几个,包括说对于新员工入职的第一天应该如何安排,这也是HR的一个产品。这最早是由我们的招聘经理去研发的,现在各个团队,都有他们欢迎新人和促进新人融入的这样一个方式。


在这个过程中,招聘经理作为这个产品研发的负责人,就可以融会贯通、不断迭代,这个产品就能一直保持活力地传承下去。


公司在人才发展上,也可以建立这样的知识生产机制,把所有工作视为一种知识产品,这样看的话,公司所有的岗位都可以是研发岗。每个人都有研发的任务,只有这样,我们这样一个由大量的默会知识所组成的知识型公司,才有可能持续发展。


而且一个由人才所组成的公司,只有这样,才能不依赖于个别人、不依赖于具体人,而是依赖于整个组织的知识的传承。


 03 

项目成功的前提:建立共同语言


我们是这样建立共同语言的。


比如如果我们要发起一个关于敏捷项目管理的沟通,项目的牵头人会在得到上面找到相关的书籍或者课程,准备好导读和推荐语同步给项目里的所有人,请大家用一两天的时间快速了解这套理念。


等到项目真正启动的时候,首先交流理念,形成共同的工作语言。


大家一定会有不同的视角和感受,我们把这些视角和感受先交流明白了,形成一个理念上的共识,然后带着共识,再正式开启启动会。


只有这样,我们才能在工作当中提高团队的融合度,每一个项目都是一次团队建设。


 04 

入职项目测试:快速融入


所有的内容和运营岗的新员工,都必须由创始人罗振宇亲自带一个月,这一个月其实就是项目式的学习。


我们没有排排坐吃果果的新员工培训,而是每个人都必须带着项目和任务来去完成这个“入模子”的工作。


也就是说入职第一天你就开始扛一个项目,这个项目非常具体,边界清楚。比如新员工入职第一天就被告知,三周之后的某期重要节目,由ta担任责任编辑,从今天开始,就得为那天开始努力。


要做好这个项目,新员工需要快速跟公司的员工建立联系,带着任务去学习,才能在三周之内交出一个项目成果,每一个人都是这样的。


我们的这种模式已经运行差不多两年的时间了,通过压力测试的方式,用一个极其清晰但是不容易的项目去“强迫”所有新员工快速完成融合。


经过这个压力测试的新员工,回到岗位上之后,融入速度和上手的速度是极快的。


 05 

得到品控手册:倒逼成长


得到还做了一件事,每年出版一本我们的品控手册,这本品控手册其实是得到内部的一个工作手册,就是我们怎么样去从0到1的完成一个知识产品的生产的过程。


我们把这本品控手册面向市场了,已经推出了6个版本,差不多有10万字。


这10万字其实做了一件事,就是把得到关于核心产品的默会知识,全部翻译成操作手册,也推向市场。


为什么要做这件事呢?


  • 第一,因为要逼迫自己一定要定期完成这个任务。这个倒逼式的目标和任务,也能促使我们把这个工作真的做实做好。


  • 第二,我们在工作过程中继续贯彻“所有的岗位都是研发岗”这样一个理念,这样的话,才能够在平时就形成手册的雏形。


  • 第三,有利于行业整体进步,当行业里的每一家公司都愿意把自己最重要的能力固化并开放,这个行业一定会进步得更快。


这是我们作为一个学习型组织在人才管理、组织进步上面的一些比较好用的实践方法。


我们的使命是:让每个人都能从知识中获得力量。


我觉得这就是学习的意义,这就是终身学习的意义。


所以借着北森邀请的这个机会,我也特别想跟大家来介绍一下,得到已经把我们如何对内部进行知识管理,怎么把默会知识翻译出来,怎么样利用得到的产品形成共同的工作语言的所有经验,封装成了一个服务,我愿意把它叫做得到inside。


我们现在也专门成立了一支企业服务队伍,如果你们的团队或者企业,也需要把默会知识地翻译成一套知识体系的话,欢迎大家来跟得到建立联系,我们非常愿意把得到的这一套知识管理的经验,再加上得到老师们的优质的课程,贡献给大家。

  • 阅读 2,671
/// HRoot(包含移动应用、网页版)是一款基于大数据和人工智能的内容推荐引擎,内容全部来自内容账号在HRoot内容平台自行发布或授权自动抓取,HRoot不生产内容。以上的本文内容仅代表本文作者或发布机构/发布人、内容账号所属机构或所属人自身观点,不代表HRoot观点或立场。本文内容账号的发布机构/人信息请点击本文标题下方的发布机构/人名称以了解详情。【复制原文出处链接】
投诉
更多服务
Follow HRoot:

站点地图|使用条款|隐私政策|安全承诺|法律顾问|著作权声明

Copyright © 2002 - 2020 HRoot, Inc. All Rights Reserved, TEL:021-58215197 FAX:021-58218663沪ICP备05059246号

沪公网安备 31011502009045号