与其跟员工讲道理,不如带他们打胜仗

首页 > 其他   发布机构: 云学堂  2020-09-16 15:04

  • 张丽俊
  • 张丽俊(ID:zhanglijunCherry)

这么多年下来,我见过成百上千的管理者,他们的管理风格不尽相同。但很多管理者都有一个共同的特点,就是特别爱跟员工讲道理。

他们的行为是很容易理解的,因为相对来说,管理者一般比员工的年龄稍微大一点。作为过来人,总是希望能够帮助他们。希望他们积极的对待工作,学到扎实的技能,未来能够掌控自己的人生。管理者普遍有很强的意愿帮助新人,本质上是爱护他们。

大多数从职场上走过来的前辈都有这样的想法,因为他很容易在年轻人身上看到曾经的自己,曾经受过了很多苦,不希望让自己的员工走弯路。

但在这个过程中,他们往往忽略了一点,做管理讲道理是没有用的

之前我有写到过,一个人是没办法改变另外一个人的,假如他不想改变, 你讲再多的道理都没有用, 因为他听不进去。


一个员工改变了,绝不是你苦口婆心的对他讲道理起了作用,而是他自己有改变的想法。

而在情景辅导中,想要辅导员工,也是要找合适的时机。即便他是一个能力强但比较刺头的员工,当他发现原来比他差的人,经过你的辅导后,变得比他优秀了,他会产生强烈的落差(收入差、机会差、面子差),从而也会愿意接受你的辅导。

只有在员工愿意被辅导的时候,再去辅导他,效率才会高,效果才会好。

因此,做管理时最不应该做的就是和员工讲道理。一旦你被自己感动了,但员工没有改变,你就会特别痛苦,真正痛苦的并不是那个人,而是你对他的期待,是期待带给你痛苦。

管理最有效的办法就是带领他们打胜仗,当你带领他们打完了一个又一个的胜仗,他们就会对你非常信任,愿意服从你的管理。

因为你真的能够帮助他们拿到结果,跟着你业绩是会提升的。每个人都很关心自己的业绩,当他的收入更高了,他才会很爽很想干。倘若你持续拿不到结果,就算你再能讲道理,也只不过是正确的废话,没有人听你的。这时候,也可见管理者以身作则的重要性。

很多管理者非常希望员工特别积极努力,热衷于开会,讲各种各样的道理,希望员工奋斗。但他自己本质上不是这样的人,那么员工一定不会变成他所希望的样子。


只有管理者充满激情,自己的素质过硬,又敢于身先士卒,拥有渴望打胜仗的欲望,才能感染到员工,员工才会具有狼性。

有时候一个团队死气沉沉的,用激励手段也激励不起来,极大概率是管理者的问题。


作为老板,或者作为老板的老板,则要让能打胜仗的人指挥战斗。企业和军队都是一样的,让能者上去,不适合的人下来。

当你换帅后,很快你就会发现,某个团队业绩差,并不是员工的能力差。同样一批人做同一个项目,之前可能失败了,但换了一个管理者,就能大获成功。

一个好的领导,一定能起到正向的作用。李云龙在新一团时,新一团打仗厉害,李云龙调到了独立团,独立团立马从打败仗的阴影里走出来,成为能打仗、敢打仗、打胜仗的团。

所以好的管理者对一支队伍来说至关重要,而那些真正能够拿打胜仗的管理者也非常清楚:跟员工讲道理没有用,与其将时间用在讲道理上,还不如教给员工方法,带领团队拿到结果,取得阶段性的胜利。

作为老板,也要会识人断人,让能够打胜仗的人顶上去带领团队,而不要让庸人当道。


所谓千军易得,一将难求。在今天我们的企业中,缺的不是普通的管理者,而是能够打胜仗的将军。越来越多的企业注重人才培养,搭建人才梯队,但在实际过程中,还是会遇见问题。

比如一些在原有业务表现得比较突出的人,一涉足新的领域时,就走不通了。而设计的领导力素质模型选出来的干部,也可能不符合我们的期待。

其实能够打胜仗的将军一定是打仗打出来的,全靠培养不可能做得到。


为了培养能打胜仗的将军,我们应该把高潜员工放到某些位置上去历练,很多人认为选中人后,就应该“用人不疑,疑人不用”,这样做其实是偷懒的行为。

海尔的张瑞敏认为“用人不疑,疑人不用”是市场经济条件下,导致干部放纵自己的理论温床。


“用人要疑,疑人要用”,先选择相信他,然后在过程中去观察,甚至是辅导他。

我们要赛马不相马,绩效优先。通过在位监控、届满轮流等手段挑选出能够打胜仗的将军。在这个过程里,也应该有允许犯错的企业文化,不能因为一次犯错,就将一个人全盘否定。

英国行为学家L·W·波特提出了著名的波特定律:「总盯着下属的错误,是一个领导者的最大错误。

如果用放大镜看待错误,那么企业内人人自危,员工们都会“不求有功,但求无过”。

最后容易演变为没有人愿意站出来承担责任,因为代价太大。


设想一下,连站出来承担责任的人都没有,那么又何谈挑选能打胜仗的将军。

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