战略 | 亚马逊的业务包罗万象,背后是这4条经营哲学

首页 > 雇主品牌   发布机构: 智慧云董事会  2020-08-27 15:14

贝佐斯早在1997年第一封致股东的信里,就特别郑重地写明了立场:如果必须在当期盈利(体现在企业财务报表中)和长期价值(体现在企业未来现金流折现值中)之间做出取舍,我们会继续坚持选择长期价值,即现金流。在貌似纷繁复杂、几乎包罗万象的亚马逊业务版图之下,有着清晰的底层逻辑。无论用什么模式、做什么业务,亚马逊都始终坚持以下四条:痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来。

文章字数 | 6560

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从1994年创立至今,亚马逊26年的成长历程,毫无疑问是令人惊叹的,也是令人钦佩的。

与很多只成功一次,之后就靠吃老本的企业不同,亚马逊在最初安身立命的业务基础上,实现了一次又一次的创新与颠覆,实现了一次又一次的突破与成长。

2018年,亚马逊总收入已高达2329亿美元,折合人民币超过1.6万亿元。公司市值一路飙升,于2018年9月4日突破万亿美元大关。虽然之后亚马逊公司市值有所波动,但仍然保持在9000亿美元上下,是全球市值最高的四家公司之一,其余三家为微软、苹果及谷歌。

业务增长,离不开组织支撑。超快速的业务增长,需要超强大的组织支撑。否则就会出现,跑着跑着,组织就散了架、脱了形的情况。

那么亚马逊的管理体系是什么,究竟有什么过人之处呢?

我们先来看一下亚马逊的业务模式是如何演进的:

1.0版:单品类电商,从图书开始

2.0版:多品类电商,不断快速拓展

3.0版:线上零售平台,构建生态,对外赋能

4.0版:线上线下打通,加强基础设施,持续拓展边界

1994年创建亚马逊前,贝佐斯就职于量化对冲基金巨头萧氏公司。该公司创始人为斯坦福大学计算机博士大卫·萧(D.E.Shaw)。

为了探索互联网的商业潜力,很快被提升为副总裁的贝佐斯,每周都会跟萧先生一起头脑风暴,天马行空地畅想未来。头脑风暴后,贝佐斯负责把各种奇思妙想都记录下来,逐一分析其可行性。

早在1994年年初,他们就想到了几个颇有前景的创意。其中,最让贝佐斯心动的是“万货商店”。

在研究互联网的过程中,有一个神奇的数字深深地震撼了贝佐斯:2300%,即相比前一年,互联网活跃度大幅提升了23倍。贝佐斯后来多次谈到当时内心的震撼以及之后的思考:这样的超高速增长是极其罕见的,到底做什么样的业务,才能乘势而上?

于是,贝佐斯辞去了华尔街待遇优厚的工作,开始了探索未知的创业之旅。

尽管万货商店的创意非常令人心动,但贝佐斯知道,一步登天、一蹴而就是极不现实的。千里之行,始于足下。


01 1.0版:单品类电商,从图书开始

什么是最适合在互联网上售卖的品类呢?贝佐斯列了个清单,其中包括计算机软件、办公用品、服装、音乐等20项。深度思考之后,贝佐斯做出了选择:与其漫天撒网,不如聚焦一点,先从图书开始。

贝佐斯为什么在万物之中单单选择了图书呢?

贝佐斯最看重的是,如何创造传统线下书店不可能具备的独特竞争优势。

这才是问题的核心。贝佐斯要的不是简单地把客户买书的行为从线下搬到线上;他要的是通过互联网及各种新技术,为客户创造一种全然不同的全新体验,一种即便传统书店有心复制,也无法实现的独特体验。

1994年创业初期,公司名字一直没定下来。贝佐斯尝试过好几个,但总不太满意。有天翻字典时,不经意间,Amazon(亚马逊)跳进了贝佐斯的视野。

后来贝佐斯回忆说,这是因为亚马孙“不仅是世界上最大的河流,而且其体量远远超过了其他河流”。或许这就是贝佐斯对自己公司的期许,不仅要做到最大,还要远远超过其他对手。

在图书领域,亚马逊的确做到了遥遥领先。2018年,在全美纸质图书方面,亚马逊的市场份额高达42%,在电子书方面则是占据了令人惊叹的89%的市场份额。

02 2.0版:多品类电商,不断快速拓展

从图书开始,并没有让贝佐斯忘了自己最初的梦想——打造在线的万货商店。

自1998年起,亚马逊涉猎音乐、影片、礼物、玩具、消费电子、家居家装、软件游戏等多个品类,还进入了英国、德国、中国等海外市场。

除了自身业务快速拓展,亚马逊还通过投资并购,迅速切入了多个垂直领域,如有声书、医药、宠物、金融服务、快消日杂、户外装备、玩具、汽车、红酒及鞋等。

在令人眼花缭乱的并购投资、品类及区域拓展之间,在线万货商店的样貌渐渐清晰起来。

业务上的快速发展,并没有让贝佐斯迷失,他一直提醒自己以及亚马逊所有同人必须聚焦客户,痴迷客户在2001年致股东的信中,贝佐斯首次提出了“客户体验三支柱”:更优的选择、更低的价格、更便捷的服务;后来又在2008年致股东的信中,再次强调即便放眼未来10年,这些也不会改变。

到2001年,亚马逊在售商品达到4.5万种,在售图书超过百万种;受益于规模效应及摩尔定律,在激烈的竞争中,亚马逊持续保持了极具竞争力的天天低价;通过不断创新,亚马逊推出了一键下单、愿望清单、个性化推荐、实时订单更新、图书在线试读等今天我们已经习以为常的各种新功能,为客户创造了更好的体验、更便捷的服务。

什么是最能打动客户的杀手级服务呢?2005年,亚马逊推出了Prime会员服务,即每年交79美元会员费,便可享受全年无限的2天到货免邮服务。截至2018年年底,亚马逊全球Prime会员总数已超过1亿。

在亚马逊网站上,每一本书都可以用“在线试读”(Look Inside)功能阅读部分章节。

03 3.0版:线上零售平台,构建生态,对外赋能

2003年,贝佐斯提出“Unstore”,旗帜鲜明地说“亚马逊不是开零售店的”,亚马逊是家科技公司,做的是零售平台。零售店与零售平台究竟有什么区别?

亚马逊最早的自营业务就是开零售店,只不过不是线下实体店,而是开在互联网上。当亚马逊引进第三方卖家,并对外开放其客户资源、履约物流等各项核心能力时,亚马逊就演进成了零售平台。

所谓平台,必须有多方参与,必须能促成多种产品及多种服务的复杂交易,而且必须能为参与各方创造价值。

为此,贝佐斯特别强调说,从今往后,亚马逊最应当关注的,不是自己卖了多少东西、完成了多少订单,而是如何帮助客户做出最好的购物选择。

为了成为平台,在两次失败的尝试后,亚马逊依然矢志不渝地推出了面向第三方卖家的销售平台。

单靠一家,无论多大多牛,能服务的客户以及能为客户提供的选择,总是会遭遇天花板的。通过搭建平台,通过引入合作伙伴,赋能成千上万乃至数百万第三方卖家,亚马逊才能真正做到始终为客户提供更优的选择、更好的价格及更便捷的服务。

当亚马逊把客户资源与第三方卖家分享,通过第三方卖家给客户提供更多的选择、更好的体验时,客户体验就会提升;与此同时,随着平台规模的增长,成本结构不断优化,价格也会随之不断下降,这样客户体验会更好;客户体验更好,客户信任就更多,不仅能提升客户留存率,促进客户消费,还能吸引更多新客户。

客户越多,卖家越多,选择越多,服务越好,成本越低,价格越低,体验越好,客户越多,如此不断循环向前,不断自我强化——这就是亚马逊的增长飞轮。

04 4.0版:线上线下打通,加强基础设施,持续拓展边界

过去20多年里,很多人问过贝佐斯,亚马逊会不会从线上杀回到线下。

其实亚马逊不是不想向线下拓展,只是还在寻找好的机会,还在探索可行的模式。

2015年11月,亚马逊在西雅图开了第一家线下书店。

更大手笔的线下探索是,2017年6月亚马逊以137亿美元全资收购了以优质生鲜著称的全食超市,一举将其471家门店收入囊中,从此正式开始了线上线下业务的大规模融合。

2018年1月,亚马逊又推出了“无人超市”,主打简餐食品。这种拿了就走、不用排队结账的全新体验,让很多客户惊叹不已。

为什么亚马逊一定要进入线下,而且对生鲜这个品类如此重视呢?因为这是高频业务。对于自己做饭的家庭来说,生鲜即便不是天天买,一周也得买两三次;而且买生鲜时,大家还是习惯于眼见为实,看看到底新不新鲜、好不好。通过这个特殊品类,打通线上线下,与客户保持高频接触,是所有线上平台,尤其是亚马逊梦寐以求的。

此外,亚马逊还大力加强了自身平台化的基础设施建设,把核心能力变成了对外服务。比如,2006年,亚马逊推出了亚马逊履约服务(FBA)、亚马逊云服务(AWS);2014年又推出了智能语音平台(Alexa)。

即便已经如此成功,亚马逊也没有放慢持续拓展的脚步。比如,亚马逊还搭建了面向企业商户的B2B销售平台,以及面向二手商品交易的多个线上平台。

在金融服务领域,支付无疑是当仁不让的领域亚马逊不仅推出了自己的支付服务Amazon Pay,还在印度收购了一家当地支付平台Tapzo公司。此外,亚马逊还以定向邀请的方式,通过亚马逊小贷服务Amazon Lending向中小企业提供贷款。

在本地服务领域,亚马逊搭建了亚马逊家庭服务平台Amazon Home Services,方便房主找维修、保洁等专业人士。除了家庭需要这种专业服务,其实企业也需要。为了满足企业的这种需求,亚马逊创建了面向企业的工作外包服务平台Amazon Mechanical Turkey。

在智能硬件方面,大家都知道亚马逊的Kindle电子阅读器,以及之后推出的Echo智能音箱等消费电子产品。

2017年,人们惊异地发现,亚马逊竟然出现在奥斯卡颁奖典礼上并一举拿下了最佳男主角、最佳原创剧本、最佳外语片三项大奖。原来亚马逊早已成立亚马逊影视公司Amazon Studios,并已在游戏、影视、娱乐等诸多领域布局发力。

除此之外,亚马逊还进入了医疗领域2018年初,亚马逊与摩根大通以及巴菲特旗下的伯克希尔-哈撒韦公司成立了一家合资医疗保险公司,非常低调,非常隐秘,至今连公司名称都未确定。

2018年6月,亚马逊斥资10亿美元,收购了美国的一家在线药房——PillPack公司PillPack是一家创业公司,能帮助解决客户亲自跑药房、在无尽等待中取药的烦恼。

虽然亚马逊目前还没有宣布在医疗领域的明确战略方向,但亚马逊的进场,已经令整个美国医药行业高度紧张了。

05 模式演进的底层逻辑,是什么

亚马逊过去25年的发展,的确超出了很多人的想象,甚至巴菲特都惊呼,说亚马逊是一个“奇迹”。

那么,亚马逊业务模式的不断演进、业务范围的持续拓展,是碰运气,还是跟风口(什么火就干什么),抑或是有什么深刻的底层逻辑呢?

亚马逊的所有业务拓展,都是围绕客户展开的。亚马逊通过充分应用数字技术,大力投资建设数字时代的基础设施及平台生态,精心选择市场规模潜力巨大且客户体验亟待提升或重塑的领域,与合作伙伴一起,为客户创造端到端的、个性化的、优势显著乃至前所未有的极致体验,在持续让客户满意、不断给客户惊喜的过程中,不断建立并强化与客户的长期信任关系。

亚马逊始终坚持的底层逻辑,概括而言,就是四个关键词:痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来。

1. 痴迷客户

几乎每次演讲,每次接受采访,只要谈到亚马逊,贝佐斯就会强调“痴迷客户”。

在1997年第一封致股东的信中,贝佐斯清晰地列出了亚马逊将长期坚持的9条决策及管理方法。其中第一条就是,我们会继续坚持痴迷客户。在亚马逊14条领导力原则中,痴迷客户也意料之中地位列第一。

如此看来,你就会更加理解亚马逊为自己制定的使命和愿景。亚马逊的公司使命是,我们致力于为客户提供更低的价格、更优的选择以及更便捷的服务。公司愿景是,成为地球上最以客户为中心的企业。

在贝佐斯看来,客户是亚马逊最宝贵的资产,客户是亚马逊增长飞轮的核心。第三方卖家为什么要来亚马逊的平台?因为这里有数亿客户。亚马逊为什么能够持续不断地开拓新的品类、新的领域?因为客户信任亚马逊,因为客户还有未被很好地满足的需求。平台的核心价值就在于客户:客户的数量、客户的活跃度、客户的黏性,以及客户持续带来的价值。

很多企业在创业之初非常重视聚焦客户,但时间一长,规模一大,似乎就有点儿顾不上了。上至创始人自己,下至各级管理人员,离客户的距离似乎越来越远,在客户身上花的心思越来越少,对客户动向的敏锐度也越来越低。

贝佐斯对此高度警惕,他经常提醒大家,对客户,要永远保持敬畏。他曾这样写道:

“我们绝不能骄傲自满,放松懈怠。我总是提醒大家,每天早起都应当充满危机感。这种危机感不是来自对手,而是来自客户。客户是我们的衣食父母,客户成就了我们的业务发展,我们要对客户负责,要对客户永远保持敬畏。很多人谈客户忠诚,其实只要其他地方有更好的选择,客户就会立马转身而去。”

客户给企业的信任,不是应该的,更不是永恒的。客户信任,需经过天长日久的努力与考验才能赢得,然而一两次的疏忽大意就会断送,之后再想恢复就难了。

因此,亚马逊的定价原则,从来不追求企业自身短期利润的最大化,而是追求赢得并强化客户对亚马逊的信任。

正是凭借天长日久的不懈努力,在2018年全球最具影响力品牌评选中,亚马逊一举击败谷歌与苹果,力拔头筹。

2. 为客户创造

贝佐斯为什么这么热爱客户,这么痴迷客户呢?

除了上面谈到的原因,还有一条:就是客户的永不满足。他曾写道:“我如此热爱客户,其中一个原因就是客户神圣的永不满足。他们的期望从来都不是静止的,而是持续提升的。人皆如此,人性使然。”

那么,如何才能始终让客户满意,不断给客户惊喜呢?贝佐斯认为,只有持续创新创造。从这个意义上讲,客户神圣的永不满足,恰恰成为亚马逊永不熄火的创新引擎的持续动力。

很多企业也强调创新,但这么做的主要动力,源于竞争压力或业绩压力。而且所谓的创新,多数是微不足道的升级改进,加个功能,换个包装,降点儿成本,如此而已,很少有颠覆式、革命性、让人眼前一亮的惊叹与惊喜。

3. 长线思维

1997年,贝佐斯在第一封致股东的信中就开宗明义地写道:一切都要看长远。衡量亚马逊成功与否的根本标准,是能否为股东创造长期价值。因此亚马逊在决策时,会优先考虑是否有利于公司建立并保持长期的市场领导地位,而不是短期盈利或短期股价表现。

既然投入如此巨大,那么怎么做才能更好地提高投资回报呢?关键在于两点:规模与速度。

先来看规模。既然是固定成本极高、边际成本极低的生意,如果规模变大,固定成本能够在更大规模上得以摊薄,就能降低单位成本。这种规模效应,简单直白,大家都懂。

贝佐斯看到的是深层面的规模效应。他认为,在更大的业务规模基础上,无论是发展新业务,还是创造新体验,抑或是持续提升效率,都有更大的成功概率

再来看速度。数字时代是拼速度的时代,常常让人感觉已经在全力奔跑了,但一看结果,才发现只是停在原地而已。不是自己不努力,而是大家都在舍命狂奔。

创新企业,面对巨头,如何杀出一条血路?就得靠速度。在还没被全面扼杀前,做到足够大。天下武功,唯快不破。

早在20多年前,贝佐斯就对速度有了深刻的认知与理解。在致股东的信中,他多次提到了“速度”。他说亚马逊在制定发展目标时,会始终把快速增长放在首位,而且除了在业务规模上要快速上量,在数据积累、数字技术等核心能力方面,也需要快速提升迭代,这样才能形成有效的竞争优势,构筑真正坚固的壁垒。

4. 投资未来

过去很多年,当亚马逊长期徘徊在盈亏平衡的边缘,公司股价却一路飞涨时,很多人都很困惑。不少人觉得亚马逊其实不赚钱,资本的追捧过了头。

亚马逊很多面向未来的投资,比如平台建设、系统升级、算法迭代、技术研发及产品服务创新等,是无法像传统企业投资厂房设备之类的固定资产那样,分5年、10年或15~20年进行折旧摊销的,只能记为当期费用。

2018年,仅研发费用一项,亚马逊就投入了288亿美元,折合人民币近2000亿元,超过了谷歌、三星、微软、苹果和英特尔。值得国人骄傲的是,华为以153亿美元的研发投入,位居全球第四。

2011~2017年,亚马逊在全球履约物流网络、云服务数据中心等基础设施建设方面进行了长期持续的大力投入,投资总额高达1500亿美元,折合人民币超过万亿元。

对于亚马逊,如果真的坚持着眼长远,大力投资未来,必然会损害当期盈利。为此,贝佐斯早在1997年第一封致股东的信里,就特别郑重地写明了立场:如果必须在当期盈利(体现在企业财务报表中)和长期价值(体现在企业未来现金流折现值中)之间做出取舍,我们会继续坚持选择长期价值,即现金流。

从上面的分析可以看出,在貌似纷繁复杂、几乎包罗万象的亚马逊业务版图之下,有着清晰的底层逻辑。无论用什么模式、做什么业务,亚马逊都始终坚持以下四条:痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来。

尤其难能可贵的是,亚马逊长期不懈的坚持。25年创业艰辛,其间亚马逊经过很多风风雨雨,在2000年互联泡沫破碎时,公司股价也曾从每股106美元,一路急速下跌至不到6美元。即便在生存最困难的时候,亚马逊也没有放弃初心。

正是因为这样的坚持,亚马逊才缔造了属于它的“奇迹”。对于亚马逊来说,未来发展的想象空间还很大。


 

| 拉姆·查兰,全球著名管理大师,过去50年他服务过许多全球领先企业的企业家、高管及董事会,被誉为企业家的终极智囊,已完成著作27部,包括《领导梯队》《CEO说》《执行》《求胜于未知》及《高潜》等。

杨懿梅,咨询顾问、企业家教练,与全球管理大师拉姆·查兰一起,为中国企业提供企业转型、战略执行、业务创新、组织人才、公司治理、家族传承、家族接班人培养等服务,在咨询和投资领域有20年的丰富实战经验。

| 华章管理(ID:hzbook_gl),内容摘编自《贝佐斯的数字帝国》,机械工业出版社华章公司出版。

编辑 | 智慧云董事会,定位于"高成长企业的外部董事会",致力于提升企业家领导力,助力企业高速成长。

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