任正非:对事讲目标,对人讲灰度

首页 > 组织战略   发布机构: HR范  2020-08-21 14:56

年年都在喊“冬天到了,冬天到了”,但这个年头似乎和以往真的有些不一样。

 

虽然困难,但日子还得过。越难的关头,一把手越要拷问自己:

 

敢不敢剧烈冲突?敢不敢千金买骨?敢不敢分名分利?敢不敢下放权力?敢不敢坚如磐石?

敢不敢剧烈冲突?

 

没有冲突,企业一定会走向平庸。

 

我自己做咨询,遇到各种各样的老板。有一些老板就是对下属特别的好、特别的温柔。其实他把所有的错误都自己担了。

 

最严重的是,这往往影响了企业最终的发展。

 

那么我们要管理上的好看,还是要成果上的好看呢?

 

其实做老板的都知道,对下属执行不到位的这种暴怒,思想不一致的暴怒,只要你是一把手,你都可以体会到,这很正常。

 

但是有的一把手就是忍受,忍一忍算了,就把企业忍成了平庸。

 

有的领导呢,是一定要去搞,甚至不惜用激烈的语言和肢体动作,要去逼着大家,最后就是不换思路就换人。

 

你看任正非骂公司高层干部,不给面子,不顾人格。

 

有一次,任正非拿起几个副总裁准备的汇报稿,看了没两行就扔到地上,光着脚边走边骂,足足骂了半个小时。总裁办的主任严慧敏当场就哭了。

 

在企业的治理中,没有冲突,意味着什么?

 

管理的懈怠。这会让企业错失很多机会。

 

所以在任正非身边的这些高管,都被打过骂过。严苛对待的原因,其实不是说暴力,反而他是信任你,他器重你,他希望你改进,才会有这种行为。

 

创始人带了一帮人,跟着混了20年,结果倒闭了,那有什么意义呢?

 

爱和不爱的区别,就是能不能带领着大家不断的走向成功,这才是我们要的,而不是温温柔柔地和稀泥。

 

所以,一把手要问问自己,敢不敢剧烈冲突?要结果,才是真正的大爱。


敢不敢千金买骨?

 

大家都在讲管理复杂。其实人对了,这个事都对。四两拨千斤,四两就在这里。

 

人不对,你花多么高昂的管理成本,最后发现还是没有效果。

 

大家都在向华为学习,无非就想打造世界第一。我觉得先不要那么复杂的学习,先把人的事搞一搞。

 

华为从90年代就非常重视校园招聘。

 

我负责过一段时间的华为校招,现在还翻出会议纪要来看,那会儿招聘组长是李一男,当时的常务副总裁。

 

今天华为的好多高管,平时都看不到了,但是校招的时候,一定会奔赴到一线校园去。

 

你看孟晚舟刚出来。她之前和余承东常常去清华大学演讲,都回到母校去进行演讲。

 

为什么有这个重视程度呢?华为的校园招聘,究竟招什么?

 

招10年以后能成为华为帅才的人。

 

别老想着收割别人。真的优秀的人,哪有那么容易让你收割呢?要建立自己的人才通道,不要想着“拿来主义”。

 

所以即使2008年金融危机,全面压缩招聘,华为还在校园招了2300多人。因为我管这个事,数字记得很清楚。

 

为的是,始终保持人才的新鲜度。

 

所以一把手要问问自己,敢不敢花财力、精力、心力去选人?

 

做企业,一定要从底层开始选人才。人才最终影响的是公司的战略发展,影响的是企业能不能抓住机会。

敢不敢分利分名?

 

很多公司绩效评价的时候稀里糊涂,发钱的时候犹犹豫豫发不出去。

 

到底好不好?贡献大不大?敢不敢发钱?谁也不知道,吵得不可开交。

 

没把前瞻的工作做实、做细,后面是跑不起来的。

 

最后公司就变成大锅饭,好的人,不满意走了。不好的人,天天留在这儿混日子,那这个组织就变得平庸了。

 

华为是怎么做的?

 

1. 花大精力识别牛人

 

大部分公司怎么做绩效的?一万块钱拆出两千块钱来分。把绩效庸俗化,然后每个月打分,其实都是无效的。

 

华为在90年代的时候,就开始做绩效大排名。各个部门给员工排名,然后全公司排名。

 

每年年终考核,华为要到4月份才能定,1、2、3月都干这个事。

 

几千人做这个排名,就为了解决,到底谁是最优秀的那10%,到底谁对公司的贡献最大?

 

2. 用钱拉开差距

 

任正非有句名言,叫做“给火车头加满油”。就是要把钱砸给牛人,砸给绩效考核最好的那批员工。

 

钱不能乱给,一定要砸到最优秀的人身上。其他的给再多,也不是人才。

 

 “不是人才,钱给够了也是人才”。任正非这句话有语境的。

 

当牛人能拿到的分配,是其他人的5倍,甚至10倍的时候,前面的人,还不玩命地干?后面的,谁不想争名争利往前冲?

 

这个组织就向前冲了,火车头动力就大了。

 

而不是大家看这个人最差,结果他拿了5万,我也拿了5万,我也要像他开始少干活。这就是什么?这就是落后了。

 

20多年,华为都锁定人工成本占比,一定要占集团收入的18%。这坚持意味着什么?

 

意味着100个亿营收,发18个亿的工资。涨到8000亿营收时,那就拿2000亿来发工资发奖金。不打折扣。这就是华为敢分利,给就给到位。

 

早期创业的时候,你先造梦,造完梦拿什么吸引人家?发钱,发股份。

 

我听最早的华为老同志讲,原来公司经营忽好忽坏,有时候工资发不出来,就发一半工资,然后打白条。

 

这白条就转成股份了,最早一批就是这样来的。

 

你看任正非披露股权只有1.01%,能把99%的股份都分出去,这种大度,这种对于人性的理解,非常难得。

 

敢于分钱分利,才成就了那么多牛人,才造就那么大的事业。



敢不敢下放权力?

 

企业到底能做多大,就看老板人性的大小。

 

早年,任正非经常给下属做菜。在起步阶段,技术上有牛人,市场上有牛人,那老板就做个饭,鼓舞鼓舞士气,保证后勤就好了,这不是挺好吗?

 

当你插不上手的时候,就放手让他们去干,你就干点自己能干的事情。

 

为什么自己要瞎指挥呢?

 

权利敢不敢下放?荣誉愿不愿意分享?不容易。所以做一把手很难的,要不断地挑战自己。

 

你看余承东,大家都知道,在华为终端知名度,比任正非还高。

 

很多企业,除了这个老板,不知道下面还有谁。大树底下没有草。老板过于贪恋名声,把很多东西拿在自己手上。

 

为什么不让自己手下群星璀璨呢?

 

你看马云旗下战将千人,华为也是战将千人,华为这么低调的公司,你还能看到很多的名人,马云自然不用说。

 

这对很多几十亿、几百亿的老板,是一个巨大的挑战。他们在过去成功起来,现在还老想着用钱来摆平人的问题,其实是解决不了的。

 

有的一把手,总想找臣子,以为自己是企业的帝王,这个思想不能变成“我也是企业的一份子”,很难能够走出人才的困境。

 

所以这点上又会牵扯出什么呢,接班人的问题。

 

其实很多企业,二代接班人也好,职业经理人接班也好,最难的是很多老板没有悟透,往往找到了听话的接班人。

 

听话的人接班,虽然执行力强,但是不是将才,不敢去冒险,那这个班接不走的。

 

我一个客户,董事长77岁了,他的接班人也快60岁了,接不了班。我说老爷子,你还得出来自己干,然后他就很郁闷。

 

我说,你不出来怎么办,你当时没找到将才,其实白培养了,他是永远接不了班的。

 

这个时代不一样了。怎么用开放的心态,跟人才合作?怎么去建立合作的机制,更牛的人请他为师?给人以平台的成功,而不是仅仅招一群员工? 这些都需要老板静下心来,好好扪心自问。 能不能接班,不在于职位是不是传递出去了,要看接班人能不能把这个事业推向前方,然后创始人真正的放下。 那才是真正的接班。

敢不敢坚如磐石?

 

一把手要带着大家往前冲。如果钱不够,员工会骂娘的。但是挣钱多难啊?

 

员工不会管你挣到了没有,反正大家要的是结果。员工在这里给你付出劳动,挣不到钱,那他们就会说老板无能。

 

所以说,选择了企业家这条孤独的路,就只有成功,没有办法回头。

 

一把手该做什么?从最坏着手,做最好的打算。


要把不确定性的东西,变成确定性的东西,然后坚定地做自己。



任正非其实很擅长这一点。你看最近华为心声社区,公布了任正非2012的对话。7年前就提到了,“一定要站起来,减少对美国的依赖。

 

当时大家可能都不信,没想今天全部验证了。其实这就叫领袖级企业家对未来的预判,最坏的情况都会发生。

 

不用管外面特朗普,还是谁当总统,对于中国和对华为一定不友好,因为这就是大国崛起,和公司在强大过程中,必然经历的。

 

商业环境永远在变。我们只能用确定的东西去应对,练好内功,坚如磐石。

 

1. 找好人才

 人是唯一的变量。你去面对不确定性的时候,要去把人搞来。先选对人,然后激发,最后激励。选错了人,慈不掌兵,果断换掉。 2. 做好产品 牢牢地抓产品。产品不行,就别指望销售能突破。一步一步把产品做好,才能跟对手竞争到底。 3. 定好战略 做好小事,赚好小钱,耕耘好一亩三分地。任何企业都是这样发展起来的。 往往是在别人不看好的领域里面,想尽办法活着,才有未来。在别人不愿意干的领域里,干着困难事,才能获得更大的成功。 结语 想要长久的发展,就要做需要时间积累的事。 为什么谷歌的无人驾驶汽车,全球做得最好?因为它已经跑了10亿公里,精进了10亿公里。 企业也是这样的,要朝着完美的方向,容忍不完美的过程,抱着必胜的信念,然后积极地改进。 越到艰难的时候,越要做正确的事,做困难的事,做长远的事。 正如麦克阿瑟天才奖获得者,心理学家安吉拉说: “世界上聪明的人很多,你能想到的别人也能想到,最终你能在聪明人中间赢,是因为你比别人更加坚毅。只有坚毅的长期主义者,才能成为时间的朋友。
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