多代际员工?不存在的,这里只有一支“无龄感”团队

首页 > 人才管理   发布机构: HRoot  2020-08-14 09:25

Melody
《人力资本管理》杂志微刊

“弗洛伊德说:爱与工作,就是生活的全部。”

Ben 70岁,退休了,妻子也已经过世三年多了。退休后的时间对他来说就是不断寻找生活乐趣的旅程,他也确实接触了很多新事物:环游世界、打高尔夫球、读书、看电影、瑜伽……

在什么都尝试过之后,他意识到自己生命中出现了缺口,需要尽快去填补。他决定重返职场。

Ben想要重新回到过去生活状态的时候,刚好遇到一个机会,去一家网络公司应聘资深实习生。申请人要求“必须年满65岁或以上”,Ben被录取了。

Ben的故事在电影《实习生》中展开。现实社会中,很多像Ben一样退休后又重新返回职场的故事真实存在着。

人口结构的巨大变化正在世界范围内发生,退休返聘的情况发生在越来越多的国家公司。

领英发布的《2020人才趋势报告》调查显示,推迟退休和Z世代的到来,意味着企业正面临前所未有的员工年龄多元化程度。5G(5 Generations: 五世同堂)时代已然到来。

通用电气前CEO杰克·韦尔奇在《赢》中写到:“……在许多公司里,只有时间非常富余的时候,大家才会关心员工管理。”

不难理解,企业作为营利性组织,营利是关键。但是作为营利的基础,“人”的管理同样重要。

重要的不是年龄,而是他们的价值

说到代际,人们首先想到的,是社会贴在不同代际群体身上的概括性标签,有些企业甚至以此作为工作依据。

但是具体到每个人身上,标签的参考价值有待商榷。因为每个人重视且需要的东西不尽相同,好比在一些文化里,“尊重”对人们意义重大,但是在另一种文化里,“热爱”或者“有趣”才是重要的事。

所以,对员工来说,在一个组织当中,让他们感觉快乐的因素是不同的。

多代际管理成为一大难点,HR们会头疼“众口难调”。但是究其原因还是企业对员工需求把握不清,加之形成的刻板偏见导致的在错误方向上持续发力,效果可想而知。

L.L.Bean是美国户外用品品牌,其人力资源总监Wendy Estabrook 2015年在Maine Policy Review杂志的一篇文章中写到,“我们的员工年龄跨度从16岁到91岁,平均年龄为49岁。”但是L.L.Bean没有认为这将会带来管理难题,因为他们将员工打造成为“无龄感”团队。

几乎所有的企业都会面临管理多代际员工队伍的情况。不同代际员工间的思维方式、沟通方法或多或少存在差异。

三井住友海上火灾保险(中国)有限公司董事长兼总经理伊藤幸孝认为,不同年代有不同的想法、不同的考虑是非常正常的,关键是员工要明确公司的目标。每一代人都能在他们各自的价值观中,在最能发挥实力的地方大显身手就可以了。

惠普公司大中华区人力资源部总经理徐苗苗说:“在谈代际的时候,我们更多的是弱化年龄差,更多地强调心态。更多地是看到每个人身上的优势和特质。怎么能够帮助他们发挥最大的优势和长处。”

打造“无龄感”团队需要什么

杰克·韦尔奇说:
“人们总是希望找到一个合适的导师,以帮助自己前进。

L Brands大中华区人力资源副总裁王云通过从事咨询顾问工作时候的职业导师接触到了人力资源行业;让她正式步入这个行业的,是在中欧商学院的时候遇到的职业导师。她说,“站在巨人肩膀上看到的未来肯定是比独自看到的视野更广阔,你会听到前辈很多很好的经验,很容易就会打开自己,帮助自己到达职业的发展新阶段。……这个过程中真的可以看到你的职能部门之外的很多东西,别人在之前遇到过的挑战或许你未来会遇到,遇到挑战的时候,前辈们的经验就非常值得借鉴。

很多企业都会设有“导师制”,公司为新入职的员工配备导师,一般由资深员工担任,分享自身职场经验,指导新员工快速熟悉岗位。但是,这样的单方面指导在代际沟通方面取得的效果并没有预想的那么好。
为了打造“无龄感”团队,让每一代人的价值在工作场所得到最大化的发挥,“双向导师”“逆向导师”开始在一些优秀企业中出现,业界知名的GE、惠普、3M等企业都在推行这一项目。

惠普的“反向导师”项目是由较为年轻的员工或者是刚刚踏入职场不久的员工做导师,帮助高管更加了解“新新人类”的消费习惯,他们的理念和市场洞察。


徐苗苗也有一位刚刚进入职场不久的90后做她的导师。她会与导师讨论每次谈话的主题,也会就自己的困惑请导师解答,导师也会跟她说自身在职场上遇到的一些挑战和挫折。这样不断进行的沟通让徐苗苗对跨代际的认知升级,对调整她的管理风格非常有帮助。


徐苗苗以前不了解抖音、快手这些短视频平台,在她导师的分享以及日常工作中的接触中,她也开设了自己的抖音账号,开始尝试做直播活动。因为“有好多新的事情,新的潮流,新的沟通方式,真的能够把我们的生活变得更好,帮助我们提升工作效率,帮助我们为客户和合作伙伴提供更好的体验。


婴儿潮一代和X世代的员工在3M全球数量庞大,很多员工更是伴随着公司一起成长的。在千禧一代进入职场后,新生代的特征和需求冲击着传统的工作场所。3M大中华区人力资源部总监Linda Kiester接受HRoot采访时说到,婴儿潮一代看到千禧一代的第一感觉是:他们就像我的孩子一样。在这种想法下,很难能够倾听千禧一代的想法,这对创造力的发挥是一种伤害。


3M运用“逆向导师”的方式,让千禧一代员工与高层管理者“结对子”,真正倾听千禧一代的声音。Linda也有两位千禧一代的导师,一位女性、一位男性。“性别的差异会带来更多不同的观点和意见。”在沟通中,Linda不仅能深入了解千禧一代的特点,更能从中学习到新的技术、趋势,并且反观自己的管理风格,让Linda更好地了解自己。


很多时候,年长的人认为年轻人“轻狂”“不服管”,年轻人认为年长的人“油腻”“好为人师”,也是没有深入沟通而形成的成见。

《实习生》中,在与Ben接触不久,他的老板,三十多岁的事业型女性Jules认为他行事说话过于老派,难以忍受,但经过几次或长或短的深入交流后,她把Ben视为最好的朋友;退休前作为公司业务副总裁的Ben虚心求教,在Jules及同事的帮助下,学会了使用电脑、注册Facebook账号等,了解了网络世界。

英特尔公司创始人、前董事长、CEO安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》中写到,“要承认自己才疏学浅、有必要学习新知识,并不是一件容易的事。”“双向导师”中,高管接受年轻员工指导时,更需要注意调整心态,将自己放到与导师平等的位置上进行交流,虚心请教。

英特尔从“半导体公司”转向“微处理器公司”时,为了学习软件知识,格鲁夫在与相关专家交谈时,做了详尽的记录,然后把不懂的部分带回公司,向自己的专家请教。“像回到学校学习一样”进行预习与复习。

在杰克·韦尔奇的职业生涯中,他遇到了几十位非正式的导师,有比他年长的、典型的经理人,也有比他年轻的同事。

有一位年长的导师,同时也是他的挚友,不停地鼓励他,也总是能准确的提出问题。“他对人的判断相当精确,在做重大的人事聘用决定之前,我总是要征求他的意见。”
还有一位导师比他小十岁,是他的下属。在韦尔奇不了解的业务上“基本上把他的整个大脑下载给了我。”这些人都在他的职业成长道路上教给他重要经验,韦尔奇也在不断汲取着营养。

美国退休人员协会(AARP)的调查显示,那些有导师经验的员工比那些没有导师经验的员工更有可能看到年轻同事和年长同事给他们的工作带来的积极好处。他们比那些没有导师经验的人更有可能相信年轻员工是有创造力的,可以教他们新技能,并让他们思考新的观点。同样地,他们更有可能相信年长员工能让工作更有效率,能教会他们新技能,还能让工作环境更有趣。

新东方创始人俞敏洪说:“人对人的影响和冲击力,只有在面对面交流的时候才会更大,且长久存在。”

而现代职场由于数字化技术日新月异的发展,人与人的交流更多依赖数字化设备,面对面交流的机会反而减少,即时的情绪、状态不能很好的传达给彼此,沟通阻碍反而有可能增加。工作压力下,员工之间很少有机会进行主动的深入沟通。“双向导师”的存在恰好为更多的员工提供这样的深入、双向的面对面沟通机会。

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