领导力 | 要做到卓有成效,你需要对抗两个“敌人”

首页 > 其他   发布机构: 智慧云董事会  2020-08-07 17:12

卓有成效有两个敌人:第一,你在组织当中工作,时间不属于你,事推着你走,协作非常难,组织会形成一个厚厚的无形的墙壁,让你忙于内务,而没能够去关注客户价值的创造;第二,在知识时代,我们要从正确地做事变成做正确的事情,让自己和团队都能够做正确的事情。

文章字数 | 10886

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非常高兴今天有机会和大家一起聊聊德鲁克的著作《卓有成效的管理者》,主要聊下德鲁克提出的卓有成效的2个敌人以及德鲁克给我们的5个建议。

 

首先,我简单介绍下德鲁克。

 

德鲁克老先生于1909年出生,96岁时去世。虽然德鲁克已经去世15年了,但是他在企业界的影响依然是非常高的。

 

他一生中撰写了39本经典著作,《卓有成效的管理者》是德鲁克自己最看重的6本之一。这本书更像是一个咨询报告,虽然书不厚,但德鲁克在书中谈到的论题很广泛,所以阅读过程中还是有一些小小的挑战。

 

书中提到,每一个知识工都是管理者,卓有成效是每一个管理者必须做到的


书中还对管理者的“卓有成效”有很清晰的定义:管理者都应该,也都可以养成良好的习惯,专注于成果和贡献,以“把正确的事情做成”

 这些都是作为一个管理者必须具备的品质。

一、工作低效,敌人是谁?

 

现在开始我们第一部分的分享。

假设我们现在就坐在德鲁克老先生的面前,请教他一个问题:“作为管理者,我们总是陷入忙碌但低效的窘境——感觉忙得每天时间都不够用,但工作成效却没有达到理想状况。请问德鲁克先生能不能给我们指点迷津,打破这个窘境?”

德鲁克可能会说:“你们先不要着急,我不会直接给你们应该怎么做的建议,我先给你们捋一捋,分析清楚你们目前面对的挑战到底是什么,把这个问题界定清楚了,对策和建议自然能够形成。

“在我看来,你们之所以会陷入这个窘境,是因为有两个隐形的敌人。只是你们可能如鱼在水中时间太久,感受不到这个水的存在了。实际上,制约你们工作成效的是你们在组织当中工作。”


 

1.组织是工作的囚笼

 

对于管理者来说,组织往往是一个囚笼。也就是对于大部分管理者来说,如果不能够形成卓有成效的习惯,组织将会迫使你几乎一事无成

 

为什么在组织当中工作会让我们几乎一事无成?实际上是因为背后有4个小鬼会在旁边不断捣蛋。

 

① 时间不属于自己

 

到了公司以后,你会发现你的时间基本上不属于你自己,可能每一个人都会来找你,比如你的上级、平级、下级以及合作伙伴等。

 

不知不觉,一个小时或者更多的时间就过去了。

 

② 处理繁重的紧急事件

 

在组织当中,各种各样的事情会扑面而来推着你往前走,让你疲于应对。有很多人感觉很好,觉得自己应对能力强,所有事情都能处理得很好。

 

德鲁克认为,这样下来,看似效率很高,但工作成果却少得可怜。

 

当一个人完全被事情缠绕,被紧急事情推着走的时候,想要在工作当中卓有成效,几乎就变成了一个极小概率事件。

 

③ 组织协同挑战

 

作为一个在组织当中工作的管理者或者专业人士,你会发现你不产生最终的成果。大部分情况下,我们最终成果的产出需要周围同事或者相关者的配合使用才能实现。

 

如果我是一个HR,我的工作成果更多的是要帮助业务部门提高他们的团队和人才管理成效,让他们能够更高效地运转,为客户创造价值。这时候就产生内部协同的问题。

 

协同是一件非常困难的事情,在中国传统观念当中有一句话:责任除以二等于零。很多人都会觉得与别人配合劳神费力,还不如自己来。

 

所以合作就变成了一个很大的挑战。

 

④ 内部事务阻碍了对外部环境的觉察

 

当组织变得越来越大以后,内部管理上的事情和问题就会越来越多,也会因此占据管理者绝大部分的时间和精力,同时也与组织外部的市场和客户形成一道厚厚的墙。

 

德鲁克认为,当一个公司的管理层把所有的时间或者把越来越多的时间投入到内部事务的处理上时,组织就开始逐渐走向衰败——因为客户的价值、企业的价值在外部、在客户。

 

以上就是在组织当中工作每个人都会面对的4个挑战:你的时间基本上不属于你自己;工作当中你会被紧急的事情推着走;我们需要跟别人配合才能达成成果,但是配合特别难;组织变得越来越大以后,会被内部事情缠绕,无法投入足够的时间在市场和客户身上。

 

这是德鲁克谈到的第一个敌人,也是他的一个关键词。他花了一辈子的时间在研究一个问题:

这个社会已经变成了一个组织化的社会,各种各样的组织为社会创造各种各样的价值,提供各种功能,让社会卓有成效地运转。

但是这个组织要达成高绩效非常难。

 

2.正确地做事——做正确的事

 

德鲁克写这本书是在1966年,社会从工业时代走进了知识时代。

 

工业时代本质性的特征是任务和工作的标准非常清晰,大部分人面对的挑战是正确地做事情,提高工作效率。

 

但是到了知识时代以后,绝大部分的知识工每天的工作任务和目标实际上不是那么清晰,需要根据实际的情况灵活做出调整和判断,要做正确的事情。这也是今天管理者、专业工所面临的挑战。

 

德鲁克特别看重这一点,作为一个管理者,这是最核心的一项职责。看起来很基础很朴素的建议背后,往往需要我们克服很多障碍才能够做到。

 

最近互联网公司比较流行 OKR(关键目标结果)。OKR实际展示出了这个时代的一个核心特征,目标有一部分是自上而下的,有一部分是自下而上的。每一个专业人士都是一个管理者,他要基于公司整体的价值观和方向使命来确定他应该做的正确的事情,设定清晰的目标,让自己的工作更加卓有成效。

 

这是卓有成效的第二个敌人——从正确地做事到做正确的事。

 

组织化的社会和知识时代的来临,是德鲁克写这本书的非常重要的两个背景。这两个背景对每个人工作方面的影响都是实实在在的,是摆在我们面前必须要去克服的。

 

大家可能都认为,既然是一个组织化的社会,就应该融入组织,以变得更强大。组织怎么会成为我的敌人呢?

 

如果你对自我没有卓有成效的管理,即使是再优秀的组织,都会反过来影响你成为一个卓有成效的表现者。

成为卓有成效的管理者,靠的是自我的力量,而非他力。

 

德鲁克在他的39本著作当中,谈的比较多的是自我管理,他在晚年也提出:在知识时代,每个人都要成为自己的CEO。我们只有自己对自己的职业生涯负责。

 

由于外部环境的变化,企业的寿命越来越短,所以不能把自己的职业生涯寄托在某一家组织身上,一定要对自己负责任,要能够经营好自己的职业生涯。

 

德鲁克提自我管理,实际上还有一个深层次的原因。他有一个非常武断的观点:管理好下属似乎从来没有被真正验证过,但每个人都可以管理好自己。

 

这个观点其实有一点偏差,现实中也有很多能够带好团队的领导者。

 

德鲁克认为,一个好的领导者不应该把自己放在团队的中心,而应该把团队共享的使命和目标放在中心,所有人都围绕团队的使命和目标去努力。

 

评价一个人不应该依靠主管的主观喜好,而应该依据为目标所做出的客观贡献。他认为营造这样的氛围,实际上是管理者对下属最大的善意。因为他没有把下属置于自己的统御和控制之下,而是鼓励他承担责任,享受承担责任的自由。这是对下属来说所谓的自我管理的含义。

 

德鲁克在晚年时喜欢上了中国的儒家文化。在儒家文化中,特别强调学习修炼主要首先是为了自己,而不是为了别人。

 

做好一个管理者,首先是为了不断成就和发展自己,而不是为了别人。所以这两个方面结合在一起,德鲁克就特别强调,每一个管理者首先要能够做好自我管理。所以以身作则是一个管理者的第一个能力。

 

无论是领导者还是管理者,都需要走出以管理之名控制下属的惯性,首先做好自我管理,同时依靠目标和下属的自我控制进行团队管理。由此,激发团队能量,达成卓越绩效。

 

管理自己也一样,要找到最核心的目标,找到最重要的使命,让这些目标与使命也成为别人的目标与使命,大家共同为目标使命而努力。

二、卓有成效的管理者的5个习惯

 

作为管理者,背后有2个敌人,敌人背后又有捣蛋的小鬼,管理起来着实不容易。

那什么样的人,更适合做管理者呢?卓有成效是天赋吗?

 

德鲁克认为,卓有成效不是一个天赋,而是一种习惯,每个人都可以成为卓有成效的管理者。

恰恰有很多天赋很高的人,总觉得自己非常厉害,也很专业,但在工作中实际产出的贡献却非常少。

 

就此,德鲁克提出了一个公式:“天赋”乘以“卓有成效的习惯”等于“富有成效的成果”天赋与卓有成效的习惯都不可或缺。

 

他针对普通人也给出了非常实用的建议,就是卓有成效的5个习惯。这5个习惯听起来很简单,但其实非常深刻。接下来,我们分别来谈谈这5个习惯。

 

1.善用时间

 

请大家思考一个问题,当你听到时间管理的时候,你想到的是什么?你觉得怎么做才是真正好的时间管理?

 

大部分人认为时间管理要做得好,重要的特征是把时间用足,让这段时间有更高的产出。德鲁克的建议是另外一个侧重点,我认为这个重点对于我们实质性的改善工作成绩可能影响会大得多。

 

① 消减不必要的时间浪费

 

他在这个环节给了我们几个非常朴素的建议,第一个建议就是说我们要消减不必要的时间浪费。

 

我们会有哪些时间的杀手?为什么我们平时感觉很忙,但是最后工作成果不太满意,他从两个层面给我们分析了时间的杀手。

 

个人层面:我们喜欢做自己最擅长的事情。

 

当你处于低级别时,你会发现你在这个级别凭借你自己的喜好、专业能力做成了很多事。但你到了更高级别以后会发现,所谓的擅长和喜欢做的事情,恰恰会成为你的瓶颈和障碍。

 

为什么时间管理谈了这么多,很多人却依然很难做到?因为时间管理不是一个逻辑问题,而是你是否有勇气走出自己的舒适区

 

组织层面:组织如果做得不够好,就会成为管理者的囚笼。

 

组织层面的管理如果做得不太好,会大幅消耗大家的时间,让大家没有足够的时间投入到真正该做的事情上面。

 

一个组织中人员过于冗余,会导致大家人浮于事,甚至在内部协调上也会产生很多不必要的麻烦。

 

当一个组织会议特别多的时候,就说明组织管理肯定出问题了。

理想的组织状况是没有会议,组织流程、成员职责都非常清晰,大家能够非常好地协作,会议只不过是组织日常运作的补充。

 

如果你是一个专业工或者是一个基层的团队管理者,首先要从自己着手。想一想自己是不是在自己喜欢和擅长做的事情上花了太多的时间,把很多本来可能应该交给下属所做的事情,因为不放心或者自己特别喜欢做都放在自己的手里面,导致自己很忙碌,但工作成效非常低。

如果你是公司的管理高层,你要考虑在公司管理中有没有消耗大家太多的时间,让大家忙于开会,而没有把时间放在创造客户价值的核心工作中。


 

德鲁克发现,在咨询过的公司中,即便所有管理者都把自己日常工作当中1/4的事物扔到垃圾桶,也不会有任何人发现。这意味着,管理者们花费大量时间做的事实际上没有任何价值。

 

② 在两件事上投入时间

 

针对公司的管理层,德鲁克建议高管团队应该在两件事情上有意识地多投入时间。

 

第一件事,做出正确的人事决策。

前通用汽车CEO斯隆先生,也是成就了德鲁克的传奇CEO。斯隆并不是一个特别有耐心的人,但在面对人事决策时,总是再三斟酌,因为用错了一个人可能会导致满盘皆输的结果。

 

大家在选人用人上有很多的经验,但选人用人的能力非常糟糕。

 

回想一下,在面试过程中你平均会花多长时间?真相是10秒钟。10秒钟你就已经做出了最终的决定,剩下的99.5%的时间,只不过是在印证之前形成的这样一个判断。

 

如果没有经过训练,面试就是一个完全的拍脑袋的过程。这也是为什么谷歌有一个非常极端的理念:人才招聘是唯一有价值的人力资源活动。

 

所以所有顶尖的CEO和高管都会花相当的精力不断打磨识别人才的能力。德鲁克提倡在这个环节一定要投入足够的时间和精力。

 

第二件事,要花整块的时间考虑面向未来的变革。

为什么要投入整块的时间?如果时间投入特别少,一定会被惯性驱动着往前走,只有真的投入时间去思考,才有可能摆脱惯性,带领组织创造一个完全不同的未来。

 

时间管理对于德鲁克来说意味着什么?在他看来,所谓时间管理的奥秘,在于你首先要把整块的时间投入到少数真正重要的工作中

 

顶尖的 CEO都能够很好地控制自己的工作日常,让自己有整块的时间投入到那些真正重要的事情当中。

 

中化集团董董事长宁高宁先生几年前发动了一场真正的拥抱科学的变革。在这过程当中,他关掉手机躲在一个咖啡馆里半天去思考公司未来发展的战略,还写了1万多字,然后在公司组织管理层讨论,引爆了这样一场变革。

这就是一个优秀领导者经常会采取的措施,主动跟那些日常的、紧急的事情隔绝,把时间规划好,把大块的时间腾出来,去做那些真正重要的事情,这是时间管理当中真正难做到的一点。

 

2.要事第一

 

我们很难去准确地界定哪几件事是最重要的事情。按照德鲁克的说法,我们之所以陷入忙碌但低效的窘境,是因为我们在日常工作当中,没有清晰界定真正的目标和重要的事情

 

那么,我们应该如何做呢?

 

① 聚焦

 

控制住自己的贪欲,不过于求多求全,一次只干一件事,顶多两三件事。千万不要想着一次干太多的事情,否则可能得不偿失。

 

华为战略原则当中有一个压强原则,叫做聚焦才能够打穿一件事情。

 

② 抵御紧急事情的压力

 

以救火队员为例,很多人还挺乐意干,他们觉得这样挺有成就感,好像每一件事自己都能够处理得很好。

 

但实际上,是在被紧急事情推着走,最终成效甚微。所以,一定要顶住紧急事务的压力,这就意味着你要有说“No”的勇气,要分清自己的轻重缓急。

 

不要试图做一个所有人都喜欢的管理者,要做一个卓有成效,以公司大局为重,受人尊重的管理者。

 

这本质上是对自己的注意力,包括对真正的目标和要事的管理。华为曾在广州机场投放了这样的广告——不把战略性的资源浪费在非战略性机会点上。

这句话很通俗,实际上就华为成功的关键。这跟德鲁克谈到的要事优先是非常一致。

 

③ 不为昨天忙碌

 

德鲁克认为,几乎每个人都在为昨天而忙碌。这句话初听没有感觉,仔细想回觉得有点哲理。

 

他为什么这么说?我喜欢举一个例子:

最近股市比较火,但是波动也比较大。假如说一个拥有1000万但却不太精通股市的人进入股市买了一支股票,一两个星期波澜不惊,突然有三天跌幅特别大,1000万跌掉了260万,还剩下740万。

我想想问大家,假如这个买股票的人是你,此时你会怎么处理?

有三种可能的方式:第一,赶紧把740万拿出来,股市太可怕了,不能让再损失了;第二,再借1000万,现在价格已经比较低了,去抄抄底;第三,既不买也不舍得卖,只要股价回升到买价附近,就抛售离开这个市场。

调研发现,有10~20%的人会选一,70~80%的人会选二和三,尤其选三的人会占到半数以上。


 

我要告诉大家,其实这三种都不是很好的选择,尤其是选2和3的朋友,你在那一瞬间开始,你就已经活在过去了。因为你做出这个决定,最核心的一个原因就是你损失了260万。

 

我想通过这个例子来跟大家阐述,德鲁克为什么说人人都在为昨天而忙碌。看起来我们都在为明天而努力,但实际上我们很多的努力都是面向过去,而不是面向未来。

 

如果在这个状况之下问德鲁克应,德鲁克应该会这样回答,“假如说你有740万没有进入股市,现在你开始进入股市,你会选择股票持有它吗?”

 

这是你考虑这个问题真正有效的方式。这个问题看起来很简单,但实际上是德鲁克启发了很多顶尖CEO的一个问题。

 

80年代,杰克·韦尔奇上任GE(美国通用电气)CEO时,德鲁克是他的顾问。韦尔奇的想法是要进行海外扩张,他与德鲁克断断续续谈了两个星期。后来德鲁克有一个问题让他醍醐灌顶,回去以后就提出了数一数二的战略。

 

德鲁克问:“韦尔奇先生,GE现在有几十项业务,请你告诉我,如果这些业务不是因为过去在做并且一直延续到今天,有哪些业务是你今后不会再投资进入这个行业的?”

 

你要告诉我你准备不做的事情,不做的业务是哪几项,这是德鲁克问很多管理者的一个非常普通但很难回答的问题。他想听到的不是你想干什么,而是你要告诉他你不想干什么。

 

我们要有归零的思维,真正地面向未来,把很多资源投向未来。

 

3.专注于贡献

 

我们每一天都非常忙碌,但是卓有成效的管理者会经常从埋头拉车的状态中抬起头来问自己一个问题——在组织整体成功方面,我的贡献是什么?

重要的不是你觉得应该做什么,你想做什么,而是为了组织整体的成功,你需要做什么。

 

我在日常工作当中会看到,很多管理者责任心强,专业能力特别好,但是在工作当中为组织作出的贡献却非常微小。

 

这里就会有个难题,每个人都会局限于自己的部门或者专业视角,很难真正的锚定公司整体的目标和长远的目标。

 

对于这个问题,大家可以看《管理的实践》一书,德鲁克在其中一章对目标管理阐述得非常清晰,叫“依靠目标和自我控制来管理”。

 

我经常讲 OKR其实就是最正宗的目标管理,目标管理与之只差5%,这个5%就是 OKR突破了目标管理当中传统的SMART原则(Specific具体的,Measurable可衡量的,Attainable可达到的,Relevant相关的,Time-bound有明确截止日期的)里面A,可以实现的。

 

对于依靠目标和自我控制来管理这点,德鲁克举了一个小例子:

 

有一个人在路上看到三个石匠,问他们在干什么?第一个人说我在养家糊口;第二个人说我要成为全国手艺最好的石匠,他工作得特别认真,每一个动作都做得非常细致;第三个人说我在建一座大教堂。

德鲁克最欣赏的是第三个人,也是他眼里合格的管理者。他虽然在做这一砖一瓦的事,但他时刻不会忘记他最终的目标和成果是什么。

 

德鲁克对前两个人怎么评价的?德鲁克认为最麻烦的是第二个石匠,这个专业人士犯了一个错误,就是做着做着就把手段本身当成了目的,关注的重点是专业本身。

 

如此一来,这个组织就会分崩离析,因为没有人会瞄准公司最终的成功和要求的成果。

 

这也是我们在组织当中经常犯的一个错误——鼓励每一个人精益求精,把自己的专业工作做好。

 

但德鲁克认为组织是一个协作体,应该是分工以后又协同起来,发挥一加一大于二的效果。但是协同几乎在所有的组织当中都非常困难,基本上难以做到。

 

德鲁克说,如果你想成为一个卓有成效的管理者,就不应该天天盯着手上那些专业的事,你要向上看,要向外看

 

作为一个管理者要向上看,我的目标要跟更高的更大的组织的整体目标对齐,要了解上司对其工作的期望,而不是一厢情愿,按照自己的想法来行动。

 

如果作为公司的中高层管理者,要能够向外看,看到外部市场的变化,看到客户需求的一些变化,能够让公司的产品和服务跟外部的市场更好地连接起来。这就是专注于贡献。

 

德鲁克还认为,一个真正优秀的管理者,应该把人际关系建立在注重成果和贡献基础之上,而不是一味追求和谐

 

如果一个团队只是追求和谐,但工作没有成效,员工就没有办法在工作当中打胜仗有所成就,也不能持续成长。

 

只有一个团队不断打胜仗,每个人都能够发挥所长完成有挑战性的目标,不断在工作当中取得成就感,才能形成一个有战斗力的高绩效的团队。

 

能带领大家打胜仗、持续成长的管理者才是真正优秀的管理者。作为优秀管理者,一定要能够考虑如何让工作与更高目标之间连接起来。

 

4.用人之长

 

用人之长也是大家经常挂在嘴边的,但几乎所有企业的人力资源管理是完全反着来。

 

专业的HR部门会非常注重招聘环节,按评估标准做模型,面试官按照招聘表上的项目非常规范地打分,最后统计出候选人进行甄选。

 

这意味着我们不是要选出长处跟这个岗位最匹配的人,而是要选出各方面都挺好的,比较均衡的一个人出来。

 

德鲁克认为,这样选大概率会选出比较平庸的人,而不会选出优秀人才。

 

我们招聘的时候还比较喜欢求全责备,做培训时进行能力评价,找到短板缺什么补什么。

 

德鲁克也比较反对这一点。他认为,在工作当中更有效的方式是让一个人有机会充分的发挥他的长处,而且不断磨练他的长处,使之变得更长这个说法是基于一个非常朴素的理念——对人的基本尊重。

 

他是一个基督徒,他认为上帝造人不是把我们塞到公司的框里面变成一个个零部件,我们都是一个正常的人。

所以在招聘选人时,最重要的是要让这个人的长处跟这个任务比较匹配,让他能够尽情发挥长处。

 

根据美国两位老爷子的领导力最新研究发现:所有顶尖的领导者,不是那些各个方面都没有缺点的领导者,而在少数两三个方面有非常突出优势的领导者。某一方面有突出优势就可以排在前20%,有2~3项就可以排在前10%。

 

所以,他们的领导力发展理念是要基于大家的优势。至少你要用2/3的时间去让大家发挥优势,1/3的时间可以去弥补必要的短板。

 

虽然大家会赞成用人之长,但是想一想,我们在日常的管理当中,真正做到用人之长了吗?

 

德鲁克认为,一个优秀的领导者必须要做到一点,把这个团队建立在所有人的长处上,试图弥补短板是不可能打造一个卓越的团队的。

 

他举了林肯的例子。

 

林肯在南北战争开始时候吃了大亏,选了很多人,但总打败仗,而南方的李将军选了一些人,这些人好像不是那么突出,甚至有些缺点,但是老是打胜仗。

最后他总结出了一个教训,他选人太追求完美,后来他调整选人的策略,选了格兰特将军。很多幕僚都反对,认为格兰特将军酗酒,不应该选他做统帅。

林肯幽默了一句,他喜欢喝酒,你们帮我去了解一下喜欢喝什么酒,多给他送几桶,到时候多跟他的将士们喝庆功酒。

事实证明,他的决策非常英明。


 

我们在工作当中要看到一点,你身边的每一个人都是一个普普通通的人,他一定会有优点,也有缺点。一个优秀的领导者不应该求全责备,而应该把这个团队建立在所有人的长处上。

 

任正非在讲话当中也谈到过这个问题,人力资源部门要经常做360°评价,但不应该去找人家的毛病,应该通过360°来识别干部的优势,为人事决策提供一个有效的参考。这也是华为干部管理当中非常重要的一个原则。

 

在日常工作当中,很多的管理者和员工都会有一个痛点,如何管理自己的上司。德鲁克会劝我们放弃这个想法,因为管理上司本质和上司管控下属是一样的,觉得他有缺点,如果能改变就更好了。

 

对于向上管理,德鲁克的建议只有一条:要看到上司的长处,在工作当中要去辅佐他,让他充分发挥他的长处。

 

向下管理也一样。你在管理团队的时候,也不要老是想着去改变下属,去弥补他的短板,应该想方设法去发挥他的长处。

 

好的管理,是让平凡的人做出不平凡的事情。要让他不平凡,就是让他看到自己的价值,把自己的时间放到自己的价值上,然后产生有价值的贡献。

 

5.有效决策

 

一谈到决策,直观的感觉是我们首先得找到正确的答案。德鲁克却认为,决策不是找到唯一正确的答案,而是在可能都正确的答案当中做出艰难的慎重的选择。

 

我当时看到这一点非常受冲击,因为这与我们的教育和文化是不一致的。但这点提醒我,任何面对未来的决策都会有很多种,每一种方案都是优点和缺点并存的,你要根据各个方面的考量做出艰难的选择。

 

GE前CEO斯隆在决策时有一个原则,不排除不同的意见,而且要包容,甚至要拥抱异见。

 

拥抱异见是真正优秀的管理者的一个特点。

 

斯隆在内部决策时,如果大家对一个重要问题的意见很快达成一致,大概率的做法是取消这场会议,让大家回去再考虑考虑,下次再讨论,或者他会抛出不同的观点来引导大家做出激烈的交锋。然后通过这个过程促使大家更深入地理解这个问题的本质,以此提高决策的质量。

 

在决策时,德鲁克给我们特别重要的一个建议:拥抱冲突,拥抱异见。要能够不断激发大家,让大家形成不同的方案,通过对这些方案的研讨和探讨更全面地理解问题,然后根据决策的本质做出更好的选择。

 

做到这一点的管理者可不容易,在中国民营企业一言堂的现象非常多,不同意见很多时候不受欢迎。但要做出正确的决策,这又是必要的环节。

 

一般的教科书都会告诉我们做决策的第一步是要收集事实,我们要基于事实作出决策。而德鲁克认为做决策的第一步,是要察觉你头脑当中的那些隐藏的假设。

 

因为你有什么样的假设,你就会看到什么样的现实,几乎每一个想法都可以找到证据被证明是正确的。有一句俗语:哪怕是一块不走的表,一天24小时也至少有一次看起来是准的。

 

回到之前招聘的例子,10秒钟我们就会做出决定去确定这个人是不是适合公司,为什么10秒钟会发生这个事呢?因为我们大脑的潜意识里面会有一个所谓的优秀人才的画像,比如表达能力要强,要有逻辑思维,要有光鲜的经历。

 

跟候选人谈了几秒钟,我们就会有这个感觉,就能很快下了一个结论:这个人是最胜任这个岗位的人。

 

但实际上,你得出的这个结论只是因为这个人有一些特征暗合了你内在的假设。

 

这些话听起来很普通,但是当你真正有了相当的管理实践以后,就会发现德鲁克在这里面有相当多的建议,都是给我们当头一棒,让我们看到我们平时遵循的一些看起来挺合理的观点,都有值得重新推敲、重新定义的余地。

 

关于决策不是找到唯一正确的答案这点,我经常讲一个案例:盲人摸象。从原有的知识层面看,盲人摸象是提醒我们看问题要全面。

后来你会发现盲人摸象其实还揭示了一个尴尬的真相——我们每一个人跟盲人没有任何区别,看问题的角度都非常有限。

 

而决策的过程就是要找到那些不同的意见,因为那些不同意见不是你的对立面,而是要接受这个复杂事物的侧面。

 

我们通过这个过程一起去逼近问题的本质,最终做出一个慎重的、艰难的,但可行的选择,在实践过程当中再根据情况不断去调整。

三、小结

 

最后,我们做个总结。

 

我们首先介绍了卓有成效有两个敌人:

第一,你在组织当中工作,时间不属于你,事推着你走,协作非常难,组织会形成一个厚厚的无形的墙壁,让你忙于内务,而没能够去关注客户价值的创造;
第二,在知识时代,我们要从正确地做事变成做正确的事情,让自己和团队都能够做正确的事情。

德鲁克的5项卓有成效的习惯极具针对性:针对时间不属于自己,要有自己的重心,要把自己大部分的时间投入到那些真正重要的事情上面去。要做到要事优先,要聚焦,要有勇气说不,要摆脱昨天真正地面向未来。

 

在比较困难的组织协同方面,他给我们建议是:要把健康的人际关系建立在注重成果和贡献的基础之上,用目标和成果来拉动大家,让大家能够协同起来。不要天天盯着别人的短处,要能够看到别人的长处,充分发挥别人的长处。

 

这样我们才能够让组织从一个囚笼变成发展的一种力量,发挥一加一大于二的效果。

 

组织有一个厚厚的墙壁,重要的是要重视贡献,眼光要往外看,要看到客户和市场。通过这个方式可以避免我们跟外部的客户和市场脱节。

 

他还告诉我们,每个人要不断地打造一项技能——做出有效的决策,要在可能都正确的方案中做出艰难、慎重的选择。

 

德鲁克希望的是,作为创业家和高管团队,应该齐心协力打造一个强大而且美好的组织,不应该让组织完全沦为一台经济机器。光强大,慢慢就沦为了经济机器;只美好,很难在社会上面成为一个健康的细胞。

 

德鲁克对于组织发展有一个非常朴素的理念,他认为组织发展很简单,就是避免让工作完全沦为生活的代价。放在今天,依然任重道远。

 

他用一生的时间去努力,围绕组织,围绕每一个人,不断更新建议,为的就是让我们在工作中可以通过卓有成效的自我管理,获得一个卓有成效且丰盛的职业生涯——不仅能够谋生计,也可以去领导团队挑战一些不可能的目标,打造一个强大而且美好的组织。

 

虽然德鲁克的很多建议非常朴实,但实际上它又蕴含着深刻的洞察力。如果你真正有触动,而且愿意付诸实践的话,就一定能够大幅改善工作成效,跟小伙伴们协同起来,打造一个强大而且美好的组织。

 

谢谢大家。




 | 康至军,人才经营与组织发展专家,HR转型突破中心创始人,公众号“12个德鲁客”创始人。

 | 2020年7月29日更新夜问案例直播第11期——“读懂《卓有成效的管理者》就读懂了一半的德鲁克”直播,转载自笔记侠(Notesman)

编辑 | 智慧云董事会,定位于"高成长企业的外部董事会",致力于提升企业家领导力,助力企业高速成长。

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