让员工为公司拼命前,先学会谈钱

首页 > 人才管理   发布机构: 人力资源心理学  2020-08-04 17:00

真正引导员工为企业理想而奋斗的企业,一定会首先着手解决员工的金钱需求。
只有员工的金钱需求得到基本保障了,他才能逼迫自己将“柔弱的身躯”跟上老板伟大的梦想。

海底捞的一个店长能赚多少?少则月薪两万,多则七八万,甚至十几万的都有。

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三次创业,三次流产

从技校毕业到百亿富豪是怎样一条路?

海底捞创始人张勇,1971年出生于四川简阳,父亲是农机厂的厨师,母亲是小学教员,张勇是典型的三无人员:没背景、没学历、没钱。

不能拼爹的人,只能拼命,所以他信奉双手改变命运。

1988年7月,17岁的张勇从技校毕业,进入四川拖拉机厂。那个年代,有份稳定的工作已经很不错了,事实上张勇也确实在拖拉机厂稳稳当当的工作了6年。

但他从一开始就没有打算在这待一辈子,这6年,是他蓄力的6年,他常常利用休假和节假日时间,遍访祖国的大江南北,考察市场,寻找商机。

1990年,张勇住的大杂院里,出现了当时中国第一批富人——个体户。

张勇隔壁是詹婆婆一家人,詹婆婆的丈夫有一手祖传做熏鹅的手艺,因此他们一家人就做起了熏鹅的生意。

张勇一边闻着熏鹅的香味和洗鹅的恶臭,一边惊讶的发现詹婆婆家竟靠熏鹅成了当地少有的万元户。当时的一万元什么概念?张勇一个月工资90元,不吃不喝也要攒近10年!

榜样的力量是无穷的,张勇看到了希望,他更加努力的去寻找生意机会。

他去成都的时候,看到很多人玩一种“押大小”的扑克机游戏。眼睁睁的看着一大堆人围着一台机器,争先恐后的网上押钱,张勇兴奋极了,“搞一台机器,放在简阳,钱就哗哗的进来!”

去哪买呢?赌博用户不公开销售。张勇灵机一动,开始翻报纸,终于,他在《参考消息》报的接缝处,发现了扑克机的广告,他在成都走街串巷,顺藤摸瓜,找到卖扑克机的福建人。

结果一问价格,6000元!对张勇来说,真的是天价!

张勇工作两年多,省吃俭用穿着补丁裤,也就攒了2000元。

福建人见他犹豫,说了句让张勇记了20多年的话:小伙子,我觉得你将来一定能成大事!因此,我卖你5000元!

张勇激动的说:你等着,我回去给你借钱!

回到简阳,张勇取出自己的2000元存款,再加上家里的1600元,张勇的同学听了他的商业计划后从家里偷了600元给他,张勇又跟詹婆婆借了800元,凑齐了5000元。

为了保护张勇的5000元,更是为了避免自己600元风险投资打水漂,张勇的同学和他一起坐上了去成都的长途汽车。

结果,一个骗子的出现,让张勇没能进入四川博彩业。

长途汽车上开开停停,中间上来一个人,戴了块那个年代少见的金表,引来车上乘客的惊奇和讨论,于是有人问:这块表值多少钱?

有人说2000,有人说3000... 然后这个人开口了,这块表我2400元买的,我老婆在成都住院,我走得急,钱没带够,谁能出1200元,我就把表给他了!

这个世界上,最容易上当的人就是想占便宜、想发财、手里还有点钱的人,张勇这三样全占了!

张勇读书多,知道黄金很值钱,于是跟他的投资人同学商量要不要拿下。正当车上的人激烈的讨价还价时,投资人同学把表拿出来看了看,又咬了一口,然后告诉张勇:这表是真的!

结果如你所料,张勇做了人生中第一个大的商业决策,拿下这块金表。当然,顺理成章的,带着一块假表和3800元的两个人,进军博彩业的商业计划流产了。

张勇很快从出师不利的沮丧中走出来,开始琢磨其它生意。那个年代,汽油在中国还是计划控制的物资,加油必须有油票,而油票只发给政府和国营企业单位的司机,私人加油只有通过关系找到公家要油票才可以。

张勇又一次兴奋了,“如果能从公家司机中收到油票,再倒卖给私人司机不就可以赚钱了吗?”

张勇开始旷班去做生意,他找了一块纸板,正面写上“收油”,反面写上“卖油”,在简阳至成都的公路边撮合生意。

每当有汽车过来时,他就赶紧迎上去,举高“收油”的牌子,可惜在太阳底下耗了两天,一单都没有拿下,来往的车辆连停都不停。

第二傍晚,正准备收工时,机会来了,一辆崭新的解放车看到张勇的牌子后居然停了下来,张勇开心的迎上去,一个跟他差不多年龄的司机摇下车船。

结果张勇还没来得及说什么,对方“呸”的一口唾沫吐在了张勇脸上,然后一踩油门,绝尘而去。

张勇擦了擦脸,失望的回家了,第三天没有再来,第二个商业计划也流产了。

经历两次商业计划流产的张勇,变得踏实了,他把目光又投向了詹婆婆,开始明白:詹婆婆这种做满足人们口腹的生意,虽然辛苦,但是稳当,做好了也是能赚到钱的。

之前去找扑克机时,张勇没少在成都的大街小巷转悠,当时他就发现,成都有一种小火锅很受欢迎,所谓小火锅就是当时流行于成都的介乎于麻辣烫和火锅之间的一种吃法,餐馆把麻辣烫一串一串串好,顾客自己动手在蜂窝煤的小火锅里边煮边吃。

张勇看好这个生意,他在简阳找了一个十几平米的街边店,以180元/月的租金租下来,开始了第三次创业。

从家里搬来桌子、柜子、锅碗瓢盆,小火锅开业了,踏实肯干就能赚钱的餐饮业让张勇尝到了甜头,半年后一算账,2毛钱一串的麻辣烫竟然卖了20万串,纯利润有1万元!

然而没多久,这个很有希望的创业项目又流产了,只不过这一次是因为爱情。

张勇恋爱了,年轻人的爱是疯狂的,疯狂到张勇随手就关闭了正红红火火的小火锅店。

然而这次是值得的,店虽然关了,但这个女孩却留下了,并成为了现在的张勇太太。

小火锅店关闭,恋爱半年后,张勇想清楚了一件事:像自己这样没上过大学,没有背景,还不认命的人,只有一条路可走——别怕辛苦,别怕伺候人,用双手改变命运!于是张勇准备重开火锅店!

决定重操旧业后,张勇女朋友、同学施永宏、施永宏女友李海燕这三个死党级追随者表示鼎力支持,凑了8000元跟张勇一起干,四个人各占火锅店四分之一股份。

虽然只有四张桌子,但海底捞正式成立了,这一年是1994年,张勇24岁。

有了前面三次创业经历,张勇变得踏实、务实又聪明,海底捞的成立开始改写他之后的命运。

四川做火锅,竞争异常激烈,张勇知道只靠口味无法让自己胜出,结合自己做小火锅的经验,他认为华山只有一条路:用超出对手的服务,用超出一般人想象的服务,吸引客人。

客人千人千面,怎么服务?下雨天,一个老顾客从乡下回来鞋子脏了,张勇让伙计把他的鞋给擦干净了;一个客人吃饭的前天晚上喝了酒胃难受,张勇就给他熬了一锅小米粥;一个顾客说海底捞的辣椒酱好吃,张勇听到了就送了几罐给他让他带回家吃。

这种变态服务,很快让海底捞打开了局面,客人越来越多,名气越来越大。

1999年,一位来自西安的顾客用完餐后,被海底捞的服务感动,鼓励张勇把海底捞开到西安去,并且在第二天为张勇买好了前去西安的车票。

1999年4月,西安首家海底捞(雁塔店)营业,创业5年后的海底捞正式走出简阳。

2003年5月,《焦点访谈》将海底捞火锅外卖作为在“非典”时期的重大创新进行了专题报道,之后海底捞开始了大规模扩张。

2011年 2月13日,张勇参与录制CCTV-2《对话》节目,同年荣获由中国烹饪协会颁发的“2010年度中国餐饮业十大人物”。

2012年3月27日,海底捞LOGO英文部分更改。海底捞品牌形象统一化、专业化;

2018年5月17日,海底捞国际控股在港交所递交上市申请,2017年营收总额为106.37亿元。

2018年9月26日,海底捞(新上市编号:06862)正式登陆香港资本市场,张勇夫妇身价600亿。

说起海底捞,我们总能想起它的变态服务,这种变态服务根植在海底捞创立的第一天,并且在其后24年的发展中成为海底捞的一张王牌,海底捞今天的成功离不开这张王牌。

问题来了,最初的变态服务直接起源于张勇,当海底捞成功开了成百上千家店后,张勇如何让数万名员工跟他一样,把海底捞当成自己的家,拼命为顾客提供最感动人心的服务?

下面我们就聊聊张勇的管理哲学和用人潜规则。

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张勇的用人潜规则

谈钱,才是对员工最好的尊重

我读黄铁鹰老师的《海底捞你学不会》时,有一个小节印象极深。

2009年,黄铁鹰在《哈佛商业评论》中文版发表了海底捞的案例。这篇文章成了杂志进入中国十年里,影响最大的一篇。

为什么一个火锅店案例能引发这么大反响?因为火锅这个生意,技术含量低,市场进入门槛低,从业人员素质低,需要的关系资源低,说白了,这个行业谁都能做。

于是大家都好奇,这个谁都能做的行业,为什么海底捞能一枝独秀?而且不是昙花一现?海底捞进入北京上海市场多年,在火锅界鹤立鸡群,难道其他做火锅的人都是傻子么?

案例火了之后,香港餐饮街一个大佬找到黄铁鹰问:能不能帮我挖一个人?最好是你案例中那个28岁的北京大区经理袁华强!

香港人以为钱能解决所有问题,别说挖一个人了。但黄铁鹰却实打实的跟香港大佬说:我不能挖海底捞的人,因为我挖不动。

海底捞有个说法,叫“嫁妆”。一个店长离职,只要任职超过一年以上,给8万块的嫁妆(海底捞店长很多是20多岁的姑娘,其实是补偿),就算是这个人被竞争对手小肥羊挖走了,也给。

张勇说:因为在海底捞工作太累,能干到店长以上,都对海底捞有贡献。海底捞能有今天,每个干部都有一份功劳和苦劳,所以不论什么原因走,我们都应该把人家那份给人家。如果是小区经理(大概管5家分店左右)走,给20万;大区经理走,送一家火锅店,大概800万。

黄铁鹰问:北京的袁华强走,你会给他800万么?

张勇说:对,袁华强今天若是走,海底捞就会给他800万。

这就是海底捞,这就是张勇,他从来都是大大方方的跟员工谈钱。为了能让员工多赚钱,海底捞还在中国餐饮界做了一项制度创新——计件工资制。

3

钱给多了

不是人才也变成人才

真正引导员工为企业理想而奋斗的企业,一定会首先着手解决员工的金钱需求。只有员工的金钱需求得到基本保障了,他才能逼迫自己将“柔弱的身躯”跟上老板伟大的梦想。

海底捞的一个店长能赚多少?少则月薪两万,多则七八万,甚至十几万的都有。

为了每个员工都能看到希望,海底劳设计完善的上升通道和薪酬体系。比如店长:

店长月薪2万,奖金是他负责的店纯利润的0.5%,如果他的店这个月赚100万,他能拿5000块钱的奖金,月薪2.5万。

但其实还不够多,怎么让他挣更多钱呢?

企业要发展,就要开店,而符合标准以后,店长可以开分店。店长的权利非常大,不仅能决定分店在什么地方开,而且人事权、经营权、财务权完全集中在店长手里。

此外,他的收入会跟分店的业绩挂钩。如果他当了五年或者八年店长,他的收益会非常高。当他收入足够的时候,他就可以买房,在城市安家。海底捞有很多初中毕业的员工通过这个体系,逐步升迁到包括副总在内的管理岗位上。

社会的金字塔阶层结构,注定每个行业都有数量最多的“基层员工”,服务业是个典型,而餐饮业更是典型中的典型,从业者大多数来自农村,多数都只上过初高中,受过大学教育的很少。

但正是这样一群人,在海底捞“双手改变命运”的价值观下,在完善的晋升通道和薪酬体系下,个个都变得勤奋、聪明,成为同行眼中最值得挖墙脚的人才。

别人都喜欢挖店长、挖经理,有个老板专门去挖人家服务员,他说:“店长我挖不动,海底捞的服务员脑袋也灵活,来我们餐馆可以直接做领班”。

这个老板去吃了几次海底捞,每次无论怎么挑剔,也愣是挑不出毛病。有一次,老板带去的经理跟海底捞服务员说要把一盘羊肉称一称,看够不够份量。

结果服务员不仅没有烦,张口微笑着来了一句:哥,你是用我们厨房的秤,还是我给您到外面买个电子秤?

然后这个经理扑哧一声笑出来了,然后坦白说是同行,故意来挑毛病的。

结果服务员又说:是同行我们更欢迎了,因为你们做得好,也逼着我们做得更好。

看这服务员如此老练,这老板就问她在海底捞干了几年了,结果服务员回答:8个月。

真的个个都是人才啊。海底捞现在被许多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套等创意服务,大部分都是出自这些没有文凭的服务员,而且这些服务,又被成功复制到了每一家店面里。

4

先让员工活的体面有尊严

再去谈追求幸福

天底下,哪个老板不想要海底捞式的员工,为什么张勇做到了?

其实不仅仅是金钱,海底捞文化的精髓之一是“把人当人看”。张勇解释说:

如果你的兄弟姐妹到北京给你打工,你会让他们住到城里人不会住的地下室么?当然不会,可是很多北京的餐馆服务员就是住在地下室。

海底捞把员工都当成亲兄弟姐妹对待,服务员住的都是城里人住的正规住宅,有空调和暖气,人均面积不少于6平米。

不仅如此,宿舍必须步行20分钟之内可以到工作地点。因为北京交通太复杂,服务员累了一天,就不要再在路上奔波了,他们需要充足的休息。

如果你的兄弟姐妹从农村来北京打工,你一定担心他们路不熟,会走丢;不懂规矩,遭城里人白眼。于是海底捞的培训,不仅仅是工作内容,还要培训如何使用ATM机,包括如何乘坐地铁:买卡、充值等等。这家企业,在帮助自己的员工,去融入一个城市。

张勇说:“对于高科技公司的员工来讲,他们是追求幸福,但是我们的员工首先追求的是做人的起码尊严。”

另一个体现海底捞对员工尊重的,是张勇的大胆授权。

不是嘴上说,而是真的做。张勇在海底捞的签字权是100万以上;100万以下由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万的签字权;店长有3万元的签字权。

最基层的服务员被给予最大的授权:无论什么原因,只要员工认为有必要,都可以给客人免一餐。

养而不爱如养猪,爱而不敬如养狗。而人呢,只给吃和爱,甚至再加钱都是不够的,还需要什么?尊严。对于一个职场人,这一辈子,遇到高薪,遇到高职位,都不稀奇,稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

员工都以为张勇善良,可以拉着他的手哭着表达感激。

张勇却说:“拉倒吧,你去看一下《资本论》,就知道我是怎么剥削你们的。其实我一点都不善良,算账很清楚。我只有把账算清楚,你一个农民才可能在北京买房子。现实是残酷的,我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手,我得想办法让客人来吃饭,我得赚钱!不赚钱,我死了你也死了,这是很简单的道理。”

慈不带兵,义不行贾,张勇很明白,公司不赚钱,大家都喝西北风。但同时张勇也明白:一个人赚钱很爽,一群人赚钱才能走得更远。所以赚到钱的他,也愿意大大方方的跟员工分利。

海底捞创立24年到今天上市,肯定不是靠张勇一个人,一个人拼命,永远不如一群人拼命。

一家企业能走得远,核心靠的是人才,人才愿意死心塌地留在你这里,核心是利益的绑定。

很多时候,不是公司留不住人,也不是员工不愿意死心塌地跟着你拼命,很多时候是老板赚的钱舍不得和员工分:创业时,老板喝汤,员工喝汤;赚钱后,老板吃肉,员工还在喝汤。如果你把员工的利益和公司的利益绑定,让利益共享,公司自然走得长久。


最后,给大家奉上几点关于人力资源的思考!

-01-

海底捞发展概览

1994年,张勇和现在的妻子舒萍,以及另外两个好友每人出资1万元,在简阳开起了第一家海底捞火锅店。这也是他一生事业的开端。

经过二十几年的发展,海底捞从一家普通的火锅店成长为在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一的餐饮帝国。

根据招股书显示,截至2018年6月30日,海底捞拥有及营运的餐厅数量达320家,其中296家位于中国内地,另外24家位于台湾、香港以及海外的新加坡、韩国、日本和美国。

海底捞大约有5万名员工,年服务顾客超过1亿人次。

业绩方面,数据显示,公司营业收入由2015年的57.74亿元增至2016年的78.25亿元,并增长到2017年的106.59亿元,同时净利润也由2015年的2.73亿元增至2017年的10.28亿元。

在张勇看来,海底捞最核心的优势是人力资源管理。

以下内容来自于张勇公开演讲以及采访资料。

-02-

张勇:“双手改变命运”

餐饮是一个完全竞争的行业,消费者体验至关重要。我们在很早的时候就非常重视顾客满意度,而顾客满意度是由员工来保证和实现的。

所以,我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。想借此传达的是,只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条,我们可以通过双手改变命运。

价值观确立后,我们的制度体系就围绕着这个理念来设计。比如,我们员工的职业发展规划,其实就是建立在这个理念的基础上。

-03-

给员工向上晋升的阶梯

海底捞一般不从外部聘请管理人员,并不是说外面的管理人员不好,而是从外面聘人,把好的职位都留给外面的人,从另一方面讲就阻碍了内部员工的晋升通道。

所以,我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走,不能坏了规矩。

海底捞的员工可以分为三级,分别是初级、中级或高级。

所谓初级员工,是指他可以用一天或者一会儿时间学会特定的服务,比如站着发毛巾,比如说“欢迎光临”;

中级员工,他做的工作有一定技术含量,比如切菜;

高级员工,就是指他的努力能够决定这家店可以走多远的这部分人,他们中大多数有权力接触客户。

这种分级方式看起来有些多余,但是对基层的员工来讲,如果不分级别,那么他就失去了向上走的动力。

我们人为分成初级、中级和高级之后,他就有一个看得见摸得着的向上晋升的阶梯。

按照这套制度,所有基层工作都熟练了之后,领班岗位就可以升成大堂,然后升成店长,逐步形成了一个完整的升迁体系。

店长是我们最重要的储备资源,也是海底捞新店扩张的基础。为了培养店长,我们设置了独立的薪酬体系。

比如说一个店长,他的薪水是2万块钱一个月,他的奖金就是他所负责的这家店纯利润的0.5%;也就是说,如果他的店这个月赚100万,他能拿5000块钱的奖金,赚30万他能拿1500块钱的奖金。

一个是2.5万,一个是2.15万,只差3500块钱,其实不多,我让他怎么挣钱呢?

企业要发展,就要开店,而符合标准以后,店长可以开分店。店长的权利非常大,不仅能决定分店在什么地方开,而且人事权、经营权、财务权完全集中在店长手里。

此外,他的收入会跟分店的业绩挂钩。如果他当了五年或者八年店长,他的收益会非常高。当他收入足够的时候,他就可以买房,在城市安家。我们有很多初中毕业的员工通过这个体系,逐步升迁到包括副总在内的管理岗位上。

-04-

丢掉所有硬性KPI

餐饮这个行业竞争了几千年后,一直建立不起一套现代化的管理机制,主要因为它的三个特质:劳动密集、低附加值以及“碎片化”。

怎么解决这个问题?组织和激励是途径之一。而其中,考核至关重要。

一、考核标准上遇到的两个“坑”

1、细化KPI

海底捞在KPI上也走过弯路,比如我们曾经尝试把KPI细化。但是最后我发现KPI并非越细越好,因为当有了管理和被管理,有了KPI之后,人的行为会失常。

举个例子,有人说你们火锅店服务真好,我有个眼镜,他就给我个眼镜布;我杯子里的水还没喝完,他就又给我加满了。

所以我们就定了一条考核标准:

杯子里的水不能低于多少,客人戴眼镜一定要给眼镜布,否则扣0.05分。

结果是什么呢?每来一个人都送眼镜布,客户说豆浆不喝了,也必须给你加上。因为不这么干就要扣分。

后来我就领悟了老师早就讲过的一个道理,每一个KPI指标背后,都有一个复仇女神在某个地方等着你。

2、考核翻台率

后来我自作聪明地想,既然这样我就不考核具体的事情,而是考核一些间接指标。

我不考核赚多少钱,我就考核翻台率是多少。因为翻台率高就证明服务满意度高,意味着赚钱也就多了。

结果有一天,我在北京一家店的电梯间里,听到一个四川人跟另外几个四川人讲海底捞,不提前订,绝对没位置;提前订座,晚去几分钟也没位置。

我就纳闷,晚几分钟就没位置,这不是侵犯客户利益了吗?客户不满意,还怎么做生意?

后来内部一问才知道,原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来,但现场还有客人在排队,如果空台等客人,翻台率就少了一轮。

这下我就崩溃了,我找不到考核的指标了。

 

二、去掉所有KPI,只考核一个柔性指标

虽然接连遇到两个“坑”,但是总得考核。

后来我发现,一家餐厅好不好,我们其实非常清楚。我们都吃过饭,都传递过这样的信息:这家餐厅不错,很多人根据这个“不错”去吃了。实际上没有什么指标,但是传递得非常精准。

我发现,在餐饮行业里,柔性的指标起决定性的作用。

顾客满意度可能没办法用指标去描述,但是我们可以感知。包括人的努力程度也是,没有办法用指标去证明,但是我们的顾客、同事、包括去检查的人,都可以感知到。

所以我就决定,把所谓的KPI全部去掉,就只考这一个指标。

怎么考呢?一个副总组织一帮神秘人去探店。后来发现这种考核方式非常准,这家店好或者差可以很直观感受到。

考核之后,所有的店根据结果分成ABC三级, A级要表彰,B级合格,C级需要辅导。对于C级店,我不会扣你钱,而是给你一定的辅导期,超过这个辅导期依然做不好,这个店长就要被淘汰了。

有些人经常问我,海底捞不考核利润吗?

海底捞考核利润,但是我们对利润的看法是不看短期,而是要看长期。

如果一家店这个月赚不到钱,我首先考虑的一定考虑是它在未来能不能赚更多的钱。

一个优秀的店长也是一样的,我确实没有直接去考核他的利润,因为我觉得,如果想让一个企业变得强大,虽然每个店长在每个月、每一年的赚钱能力很重要,但更重要的是,他们有没有能力把员工凝聚到一起,有没有能力去保证顾客的满意度。这样才能保证我们长久的利润。

我们考核店长就两个指标,员工满意度和顾客满意度。员工不满意,顾客就没法满意。

我们的战略目标就是不断提高顾客满意度,在保证顾客满意度的前提下,把海底捞建设成一个民族品牌。

-05-

我的管理理念:慈不掌兵

每个企业都想打造一种宽容、正确的价值观和企业文化,但总是会有一些异类,不认同企业文化。

我觉得一个好的领导一定要有变革的勇气和能力。至于怎么处理,就千差万别了,有些很野蛮,直接剥夺他所有的东西。我觉得也不对,应该互相考虑。

但是这个问题一定要处理,如果你干不掉二三“问题分子”,企业内部肯定会出问题。而且要尽快地干掉,不能拖得时间太久。

管理有时候是慈不掌兵,作为企业老总一定要轻而易举地越过这些障碍,在很短的时间内平息这种纠纷。

我觉得这跟性格有关,有的人性格上就不善于处理这种关系,比如说某些老员工的失职。我天然就缺乏这种念旧的情感,没有这种所谓道德上的压力。

我经常跟下面的人讲一个故事。在一个战场上,大家都很努力,死了很多人,但还是出了几个逃兵,他们之所以做了逃兵,肯定有他的原因,而且他可能以前作战也很英勇。

但是他现在逃跑了,抓捕回来之后,军事法庭一定要枪毙他。如果你考虑他以前作战勇敢,或者他是家里的独子,或者他刚刚结婚,那就没有道理了。

有些人就会犹豫,但是你犹豫的话,那些成千上万死去的士兵怎么办?那些现在还在艰苦作战的士兵怎么办?那些终身残废的士兵又怎么办?

不过海底捞很少用极端方式,大多数是降职、训斥,犯了错误的员工以后还是有机会的。

海底捞的高层都是从海底捞出来的人,我们的企业文化很好,以前不用考核,他们很有责任心,业务不好,他自己就会很痛苦。现在,我们正在试图通过流程化、制度化和绩效考核来固定这些东西。

我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么,是环境、口味、食品安全还是服务品质?我想了很多,发现这些到最后都不能形成核心竞争力。

我觉得人力资源体系对企业是至关重要的,如果我们能把这个人力资源体系打造好的话,它会形成一种自下而上的文化,未来有可能会成为海底捞的一个核心竞争力。

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