优秀员工变成竞争对手!只因为HR不懂这点。

首页 > 其他   发布机构: 人力资源杂志  2020-08-03 17:43

随着市场竞争越来越激烈,很多企业为提高社会效益和效率,都在面临积极转型的问题。而转型通常分为三种方式:全面转型、并购转型和内创业转型。

根据美国《财富》杂志的统计,世界前百强企业中,有65%的企业利用内部创业机制进行产品和业务的创新。

人才是企业核心竞争力的理念已经基本达成共识,而选人用人留人成为了现在企业越来越关注和棘手的问题。其实我国并不缺乏优秀的人才,缺乏的是优秀人才成长的土壤与舞台,缺少的是良好的人力资源经营和模式。

在这种大背景下,内创业、内包应运而生。华为、巨人网络、去哪儿网、海尔等等知名企业都已经开启了内部创业模式。目前实行内创业制度的行业范围越来越广、地域范围越来越宽、企业主体越来越多。

为什么很多企业偏爱内创业模式?内创业与熟知的内包是否是同一模式?内创业和内包转型中暗藏着哪些用工风险,又该如何规避? 以下进行逐一探讨。


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什么是内创业

内创业于美国,上世纪七八十年代,3M、杜邦通用电气等大企业为克服大企业病,解决企业内部人员,管理瓶颈等问题,于是逐步推行内创业制度。

内创业主要是指通过企业提供资金、资源、精神支持以及股权激励,让那些有创新意识和创业冲动的员工,在企业内部进行创业,即企业变为孵化平台,员工变为创客/创业者,二者通过股权、分红等方式,共享创业成果的一种新型创业活动。

在自我意识觉醒的转型时代,可以让公司内部人员实现一个自我创业梦想和实现自我价值的一个平台,打破了对传统企业的认知,是一种员工和企业双赢的管理制度。

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内包和内创业的区别

内包即内部承包,是外包的一种应变措施,是指将外包功能完全交给企业的内部另一部门来执行,自主经营、独立核算的一种经营模式。最早产生于建筑行业,后其他行业也不断在探索实施。

其实,从表面看来内包与内创业区别不是特别明显,但是从法律关系及经营管理上看,二者是存在较大差异的。


企业内部承包:企业内部员工或项目部/事业部(承包人)承接企业(发包人)的某项业务,发包人对承包人享有监督、管理权利。在内部承包中,因承包人不具备用人单位资格,故对现有团队中的其他人员(非承包人),只能维持与发包人之间的现有劳动关系。

在这种劳动关系+承包关系并行,发生冲突的情况下,是劳动关系优先还是承包关系优先,《劳动法》及其他法律法规并未予明确规定。

但是从企业用工风险角度,因创业人员在身份上仍然是原企业的职工,仍旧保持劳动关系,原企业仍需承担《劳动合同法》规定的有关用人单位的义务,如购买保险、提供休息休假待遇、受最低工资标准的限制等等,而双方企业与项目部/业务部或员工签订的承包协议可作为绩效/业绩考核指标内容。


企业内创业:首先由企业内部员工自行单独成立企业法人主体,比如成立大量的小微企业,自行运营、独立核算并自我管理,进行承接原企业业务或合作经营的一种模式,二者签订承包合同或合作协议等民事合同。

这种模式下,从法律上来讲,内部创业员工与原企业之间本应不再存在劳动关系(依法办理离职手续),而是变为一种民事法律关系,双方通过承包合同或合作协议等方式来规范双方权利义务。

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内创业容易遇见的问题

但从目前内创业模式实践中以及近期笔者接触到几家内创业企业发现,企业为激活个体,强制推行内部员工创业,为保障创业员工的权益不受损,有些企业与创业员工之间的劳动关系并没有解除,或者并没有完全解除。

比如社保、公积金关系已经转移,但劳动合同解除手续并未处理的情形,或者即使社保关系等完全转移至小微企业中,但原企业仍对其予以管理和约束,维持管理与被管理的状态。

同时这些人员的工作地点、工作内容、完成工作的设备工具等劳动因素也均为发生变更。

这种情况下,在原企业和新创业公司处于互利互赢的状态下,民事合作关系+劳动关系处于相对稳定的状态,但是一旦双方之间出现终止合作的情形效益低下、或者发生人员伤亡情形时,就会面临创业员工或团队人员劳动合同方面问题;经济补偿方面问题;工伤责任由谁承担、争议由谁解决等等。

按照现行劳动法及相关司法解释规定,认定为假外包的可能性是非常大的。

这种非员工自发性、自驱性的、企业为达到转型目的而强行推行的员工内部创业,为避免后期双方对于劳动合同的履行、争议的解决及责任的承担问题,建议企业与该内部创业人员签订《劳动合同中止协议》。

明确在劳动合同中止期间所有权利义务按照民法上的承揽关系等进行执行,承揽关系终结后,双方按照协议约定对劳动关系予以处理,劳动关系或恢复履行或予以解除。

当然上述问题是基于内部创业员工或团队劳动关系解除不彻底的情况,如果劳动关系已经完全解除,是不是就不存在任何用工风险了呢?答案是否定的。

表现最突出的就在于员工内部创业后成为原企业的竞争对手。在内创业革命道路上,该如何防范这一风险呢

笔者认为,实行企业内部创业,原企业必须对创业公司在股权上占有绝对控制权,而不是让创业公司绝对的脱离原企业。比如原企业持有51%的股份,剩余49%股份由创业人员或社会其他投资主体持有等等。只有这样才能在激发员工创造力、挖掘更多有能力的人才为其所用。

优化人力资源的同时,还能保证内部创业员工或组织团队是原企业盟军而非成为叛军,才能真正利用激活的小团体实现撬动整个企业的大转型的目的。

然而,内部创业模式虽然有着光明的前景,但这条路并不好走。内部创业涉及到了企业运行的多个层面和环节,需要企业设计出科学合理的配套制度,并从管理体系、组织架构和企业文化等多个方面,为内部创业的成功提供宽松适宜的内部环境。

文章仅代表观点,不代表“《人力资源》杂志”立场。
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