组织 | 组织发展的目标,就是让工作不仅是员工谋生的手段

首页 > 组织战略   发布机构: 智慧云董事会  2020-07-28 16:18

我们只需要坚信员工都是好的,再就是要有足够的勇气,把员工看成是企业的主人翁,而不是把他们当成机器。机器会完成工作,主人翁会竭尽全力帮助企业和组织获得成功。人的一生,大部分时间都在工作,但是对多数人而言,工作是一件痛苦的事情,只是一种谋生的手段,而工作可以不必如此的。

文章字数 | 3800

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组织发展,就是让工作不仅仅是员工谋生的手段。

——德鲁克,1954年

人的一生,大部分时间都在工作。但是对于大多数人而言,工作是一件痛苦的事情,只是一种谋生的手段。而工作可以不必如此的。

——谷歌,2015年

01“有工作的人也像是失业了一般。

大工业时代,人们失去了尊严。

“在工厂上班——尤其是在采取大规模生产方式的现代工厂中上班——乏味之极,使工失去了所有满足感。工作沦为谋生的手段,不再对工人的创造力具有任何挑战性。

同一动作的不断反复使完成一项任务的满足感荡然无存。一个曾经在汽车厂担任工头的汽车修理工说道:“在这里,每当我完成了一项修理工作,就会有一辆汽车驶离修理厂,我完成了一项工作;在底特律,不论我做了多少挡泥板,看到的总是同样高度的一堆钢板。”

对绝大多数工人来说,工作的意义仅仅在于工资,而与工作本身或产品毫无关联。工作成了一桩不自然的、难以认同和无聊的事情,它让人感受不到自己的尊严和重要性,工人们只是为了获取报酬而勉强为之。”

德鲁克的一个朋友,毅然辞去了汽车业的高薪职位。德鲁克问他为什么对底特律的生活感到不满,他回答说:“所有的人都在接受救济;就连有工作的人也表现得仿佛失业一般。”

02 短暂的心理满足毫无意义。

工作之外的福利,治标不治本。

德鲁克呼吁,“必须采取措施,制定政策,让工人了解自己的工作并对之产生归属感,但是这还不够,因为这只能让工人获得短暂的心理满足。只有当感情、知识和理解力在工作中转化为进取心和责任心时,它们才能真正让工人感到满意。

离开了积极的投入,短暂的心理满足毫无意义,甚至会酝酿出更强烈的挫败感。企业家长式作风的根本缺陷就在于它没能认识到这一点,同时这一缺陷也是导致其失败的主要原因。

为了唤醒工人在工业社会中的公民意识,赋予他们社会地位与职责,我们必须下决心尝试培养他们的进取心、责任心和参与精神”。

唤醒公民意识的最佳途径,是给予员工自由,承担责任的自由。

“自由不一定使人开心,自由与个人幸福不同,与安全感或和平发展亦有所不同。……自由的本义不在于此,它是一种负责任的选择。自由与其说是一种权力,还不如说是一种责任。真正的自由不是从纷繁世界中逃避,逃避就是放任。真正的自由乃是抉择的自由,做或不做,这样做或那样做,观点一致或观点相左,你可以自由选择。自由从来就不是逃避,它永远是一种责任。它不是一种“开心”,而是人们所肩负的最沉重的担子:决定自己个人的行为,同时也决定社会的行为,并且为两者承担责任。”

03人之为人:拥有自由与责任

德鲁克在1954年写的《管理的实践》当中,有一个章节叫“培养负责任的员工”。这个标题甚得很多老板的心意,因为很多的管理者都喜欢谈责任心,把这个词挂在嘴边。认为德鲁克跟自己的想法一致,是完全的误解。

德鲁克说培养负责任的员工,他的意思是公司应该给员工提供承担责任的机会和自由。一个员工只有承担责任,才能够更好地在工作当中发挥他的作用,同时也在工作当中找到一种身份感,否则就是一个零部件,工作于他来说除了是谋生以外,没有任何意义,这是最糟糕的情况。

对于如何管理作为“人”的员工,德鲁克给出了非常具体的四条建议:

1.慎重安排员工的职位,务必让工作不应当是只求过关就好;

2.给员工设定挑战性的目标和高绩效的标准,让优秀的员工能够不受限制地尽展所能;

3.提供员工自我控制所需要的信息;

4.培养员工更高的视角和愿景,比如让员工有机会承担内部一些管理性质的事务。

这些做法都是为了让员工有机会承担责任,让他能够真正的成为一个公民,充分发挥他的创造力,而不仅仅是完成按部就班的工作和上司的指令。

04 充分利用所有员工的智慧

德鲁克的理念,在日本企业得到了充分的实践。1960年代,日本企业的生产力水平开始对美国形成强有力的冲击。美国媒体采访松下幸之助,松下说了一段话——在你们西方人的心目当中,经理负责决策,员工负责执行,这是你们根深蒂固的一个想法。我们之所以能够超越你们,是因为我们认识到这个想法是不正确的。一个优秀的组织,不应该只是让员工停留在执行的层面,应该充分地利用每一个员工的智慧。”

以丰田为例。我们可以想象得到,丰田的制造环节是非常标准化的。即使在这样的情况之下,丰田依然有一个非常明确的理念——对一线工作最了解的不是主管,不是高高在上的专家,而是每一天都在一线开展工作的工人,所以应该让他们充分地贡献经验和智慧。

因此,丰田采取了两个特别小的动作,一个是功夫提案制度,一个是品管圈。工夫提案制度是指围绕本职工作,员工可以针对工作中相关的标准等,提出改善的建议。公司一般都会支持员工尝试,而且还会定期评选最优秀的员工,总裁亲自出面请吃饭,送一支钢笔等作为纪念,鼓励员工再接再厉、持续改善。

品管圈是指鼓励一线员工自发形成团队,围绕实际出现的问题进行改善,通过培训,让这些员工都掌握解决问题的八步法。每一个团队都能够设定改善目标,分析现状,找到原因,拟定对策,付诸实施,作出评估,见到效果以后,把行之有效的部分标准化固化到公司的体系当中。

在1990年代,福特和通用汽车的高管参观丰田以后感慨地说:“虽然每一年他们这些小小的动作都能够节约上亿美金,我们其实还不完全惊讶于节约的金额,我们更惊讶的是丰田的现场是生机勃勃的,我们的现场是了无生机的、机械的、死板的,这也许是我们跟他们真正本质的差别。


 05 25年了,你们总算用到了我的大脑

时代一定是在进步吗?未必。

1990年代,GE当时杰克·韦尔奇发起了一个“无边界运动”,每个团队都可以群策群力,员工可以自发地讨论,贡献自己的想法。在有一次讨论问题以后,有一个员工非常感慨地对在场的管理团队说:“我在公司工作了25年了,我也拿着不菲的薪水,但之前你们只是利用了我的双手,今天你们总算用了一下我的大脑。”

这些年中国企业热衷于“执行力”。甚至有名气甚大的企业公然宣称,我们公司只有一个大脑——就是董事长的大脑,其他人只要执行力强就可以了。可以看出,很多企业依然停留在非常原始的阶段。

 06 目标管理的精髓,是自我控制

针对今天的知识工,德鲁克建议,首先要“依靠目标和自我控制来管理”。谈到目标管理大家都比较熟悉,但是目标管理到今天为止,已经发生了异化,变成一种走过场,失去了原有的价值。

历史上,目标管理做得最好的公司之一是惠普;现在,目标管理做得最好的公司是谷歌。

惠普创始人帕卡德认为,目标管理是惠普之道的精髓。他认为,目标管理对于管理者意味着两点:

1.与其天天干预下属,事必躬亲的要求和非常细致地指导,不如首先跟下属一起设定清晰的目标,通过目标来牵引和拉动下属。管理者应该给员工自主权,让他按照自己认为最有效的方式来开展工作,达成目标,承担责任。

2.在这个基础上,管理者的第二项责任是要营造合适的土壤。管理者既不应该事必躬亲,也不应该做甩手掌柜,应为为员工提供有力的支持,让下属有意愿、有能力承担责任,达成目标。

设定清晰的目标,营造合适的土壤,这才是“好”的目标管理。

OKR,因为谷歌的实践,得到全世界广泛地传播和学习。OKR与很多企业做的目标管理最重要的区别之一,是OKR可以从下往上,下属除了承担团队的总体目标以外,可以根据工作的需要,自主地设立一些目标,把它作为工作任务的非常重要的组成部分,自下而上和自上而下相结合,构成员工的OKR。所以,OKR包含了目标管理的精髓,就是给员工自我控制、承担责任的自由。

 07 工作可以不沦为生活的代价

最近重读谷歌CHO拉斯洛写的《重新定义团队》,感慨良多。1954年,德鲁克提出“组织发展的目的,是避免让工作完全沦为谋生计的手段”。2015年,拉斯洛在谷歌担任了10年的CHO之后总结说,“工作——甚至为一些最好的雇主工作——却令人动力尽失、丢掉本性,这样是不对的”。

60多年过去了,依然任重道远。

谷歌的实践,是成功的;谷歌令人眼花缭乱的实践背后,原则非常简单——让工作成为员工获得满足感和成就感的源泉。取书中三段:

我只是想不通,不管我走到哪里,雇员都难以得到善待。人的一生用在工作上的时间是最多的。但是工作,甚至为一些最好的雇主工作,却令人动力尽失、丢掉本性,这样是不对的。

我们只需要坚信员工都是好的,再就是要有足够的勇气,把员工看成是企业的主人翁,而不是把他们当成机器。机器会完成工作,主人翁会竭尽全力帮助企业和组织获得成功。人的一生,大部分时间都在工作,但是对多数人而言,工作是一件痛苦的事情,只是一种谋生的手段,而工作可以不必如此的。

设想一个情形:在公司工作不再(仅仅)是达成目的的手段,而是员工获得满足感和快乐的源泉;如果一天结束,人们都因为自己一天的 成就而感到充满力量、非常自豪。

你可能会觉得谷歌有些高不可攀。好消息是,拉洛斯在参加全美最佳雇主的时候发现,有很多不像谷歌这样光芒四射的普通的公司,都能够做到。

至少,你可以在你的小团队里试着做到。

 | 康至军,《德鲁克论管理》译者,《卓有成效的管理者的实践》审校,20年高管实践与咨询、培训经验。 | 12个德鲁客(peterdrucker12辑 | 智慧云董事会,定位于"高成长企业的外部董事会",致力于提升企业家领导力,助力企业高速成长。
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