16W+粉丝的 “猎头说”UP主:HR如何像猎头一样做招聘?

首页 > 招聘选拔   发布机构: 猎聘人才官  2020-07-28 09:30


  • 转换策略:如何打破传统的招聘思路与渠道?

  • 挖掘亮点:转变甲方思维,用营销思维做HR

  • 萃取经验:猎头说服候选人的经典场景和话术

  • 把握内核:HR如何避免候选人放弃offer?

本期专访人力资源畅销书《北京猎头故事》—— Stanley 。汇聚猎头精华、透彻分析 HR该如何像猎头一样做招聘,猎头说”不仅仅是说。 

搜寻策略――突破传统的招聘思路与渠道

在讲搜寻战略之前,首先讲一下猎头发展史:

① RS模式――快速响应模式随着改革开放与外资企业一起进入国内的,最早期猎头摸着石头过河,在国内外资企业人各部门的人数比较少,需求很分散,猎头根据客户的开放需求进行,采用快速响应模式快速招人。 

② PS模式――主动专注模式如今,各部门人都在飞速的壮大,这种快速响应模式并不能及时满足客户的需求,并且招聘变得越来越吃力,于是猎头开始慢慢细分专注下来,按照思维纬度进行细分: 
  • 行业:比如制造业、金融业、地产业

  • 地点:专注北京、上海、深圳、广州的行业

  • 职位:职能方向

  • 积薪种类:按照积分范围进行划分

 经过这四种方式的划分,每个顾问就可以在这四个垂直的细分领域内成为招聘专家,更快速专业地去响应客户的需求。 

1、Mapping(地毯搜寻):核心人才库建设

(1)定义搜集整理人才库的一种方式,通过各个渠道对候选人进行信息搜集,完成人力资源市场调研。将日常遇到的零散候选人的变成系统性目标企业人才库和相关数据的整理,能在一段时间内帮助企业快速精准的建立高效核心人才库。 

(2)特点前期积累周期较长,但是一旦成型,就可以形成一个长期的核心人才库,可以不停的迭代完善这个人才库,后续产出与精准度非常客观,让每一续任的招聘HR有非常丰富的人才储备,可以直接从中调用,大大提高了招聘效率。 

(3)分类第一类,从垂直的职能职位开始,横向对各个公司做Mapping。比如做产品类的职位,可以把市场上所有目标公司有产品岗位的部门做Mapping。 第二类,对某一家公司做纵向的Mapping,从上到下梳理组织架构,对人才序列做精准的挖掘。 

(4)搜寻目标 

① 主要目标目标公司的组织架构、发展趋势和人才种类,以及目标公司内核心人才间的人才关系主要是各个高管和中级管理者之间的信任关系。 从属关系的稳定性关乎一个人能否离职,如果一个职场人凭着依附他人的方式在职场中发展,那么他就会随着依附人的波动而内心产生焦虑和波动,他们会考虑是否一起跳槽和转岗。 

② 次要目标:了解市场上人才的动向,不同公司的组织结构、治理措施。 

(5)信息主要方法就是资源交换,它是最快捷也是最直接的方式。 

① 搜集各个招聘平台和社交网站上面求职者公开的信息和简历;

② 与之前积累的候选人进行持续的沟通,将他们重新应用起来,做一些了解和转介绍平;

③ 找到目标公司通讯的清单;

④ 与目标公司离职的员工进行交流,甚至包括从其他公司跳槽或挖进来的内部核心人才,了解公司的组织架构体系以及一些核心人才选择等等,以丰富到自己的人才库里来;

⑤ 与合作的猎头公司进行交流,邀请猎头公司一起合作。 

(6)应用主要用于公司中高端核心人才库的搭建,和一些新增的批量招聘任务上,以及对于人力资源市场的调研。 

2、社交化招聘(social networks):走出去通过面对面的强社交进行人选的沟通交流和私信,可以避免一些隐秘的社交模式,快速及时拿到候选人的隐秘信息。很多企业已经把每周与候选人见面的数量纳入到KPI里面,将它当做整个猎头业务模式中最核心的战略环节来对待。 

(1)一般要求 在PS模式下,每周至少要见3-5位目标公司目标职位的候选人,如果可以利用好这3―5位高质量的核心候选人的信息就能快速掌握一个部门的组织架构。 

(2)好处人和人之间建立了联系,只有彼此征服了彼此,了解了彼此并信任了彼此,才能有更深度的合作。 对人选的判断和把握更加立体,能够更加透彻的了解这个行业以及行业的人和事。帮助我们对行业趋势的判断和业务策略的理解更加准确,只有进行社交化招聘,才可以完成Mapping模式的最后一步,即进行人选从属关系的积累。 

职位卖点挖掘

1、Selling Points——转变纯甲方思维,用营销用思维做HR(1)公司层面
  • 行业发展前景、公司发展前景、公司使命、价值观、文化。

  • 公司业务发展阶段,领导者的战略是否清晰,融资情况。


例如,选择赛道和平台是前提,在选择公司平台时,候选人是优先选择大公司还是创业公司独角兽还是初创公司,每个人的成长经历和事业格局不同,对公司平台选择的衡量标准就不同。

因此,要学会换位思考,先去提问一些开放性的问题了解对方的想法,再针对性进行交流,将一切都建立在“对方的刚需是什么,对方的痛点和需求是什么”的基础上,才能真正的去营销这些卖点。 例如,业务是否有机会发展壮大,业务在未来很长一段时间内是否有发展前景,因此,业务是一切选择的前提。

如果业务在一开始就有很明显的坑,那么在谈判过程中就很可能被别人抓住弱点,就会失去一切选择的前提。 

HR往往在一开始就会有身份、背景的限制,不妨先放下限制,问对方一个开放性的问题:如果先放下如今这个职位,你最理想的职位是什么,你是怎么考虑问题的,你对职业发展和行业趋势判断是怎么样的以及为什么有这样的判断…… 然后,你就能发现候选人真实的价值取向和事业观点,同时能暴露出认知中思路上的盲区和误区,那么我们就了解了对方思考问题的方式。 

其次,再去跟进不同平台不同时期对平台优势和劣势的判断,以及对竞争对手的优势和劣势判断进行引导,那么这时候就能起到更有价值的作用。 相反,如果不知道对方思考问题的方式和出发点而一味的去营销亮点,是不足以打动对方的。 

(2)汇报线直线老板的背景、职级、能力、口碑、风格、用人偏好,充分调动老板的优势去吸引候选人,所面试职位的横向团队协作情况以及大公司的股票和期权制度是怎么样的,自己离职后期权是否收回等等,这些都是谈判中需要考虑的因素。 

(3)职位挑战和压力,与自己的胜任度差距、职位定位是否清晰,工作强度,出差频次。公司给到的资源支持度一评估可落地性。 

(4)薪资 现金,福利,股票/期权,晋升机制,发展空间,团队规模,招聘该职位的原因(新增or替换)。 高于竞争对手的薪水一定是具有竞争力的,但是薪水如何发放、薪水的结构、晋升机制以及升薪空间是非常重要的,不能一味的为了谈薪水而去谈薪水,除了现金之外股票、基权、绩效考核制度、晋升的调控制度、晋级制度、年终奖以及安家费都会对候选人产生很重要的影响。 核心卖点使用场景解析:
  • 平台:赛道/大公司,独角兽,创业公司

  • 薪资:包括未来的增长空间

  • 汇报线:老板的战略 风格 能力

  • 职级:权限责任空间分工 角色

 2、针对性卖点如何落地应用:

(1)沟通:卖枣子——咨询式沟通在与候选人沟通过程中,猎头小白与资深猎头之间的主要区别就是对候选人心里的把握,所有的面试与沟通主要是了解候选人的三个方面:经验、期望和动机。 

对深层次动机的把握才是谈判成功的重要因素,尤其是在离职动机中所隐藏的“痛点”,一个人离开了一家熟悉的公司、熟悉的岗位以及熟悉的团队,一定是源于不得不走的因素,通过对于痛点的深入挖掘,可以了解候选人真实的想法、价值观、能力的长处和短板、对上对下的业务发展能力和领导能力等等,所有问题都可以落实到。 因此,要深挖离职动机与痛点。 

(2)共情:换位思考——了解痛点和期望痛点:人、事、钱、效率 

马云老师说:“一个人离职的原因无非有两个因素,一个是钱没给够,另一个是心受委屈了”。这里总结的更加细致一点,就是人、事、钱和效率。 

☞ 人很多人离职的原因大多是与其直线的老板有关,或者老板的老板更换的太过于频繁,导致自己的业务无法落地。 因为更换一个老板就换一个思路与业务策略,或者新的老板与自己的风格不搭,或者新老板让自己的人跟随过来,或者自己之前做的业务无法被新的老板看到,而无法获得更高的机会, 

☞ 事 “事”的问题主要是业务的方面,或者业务太过边缘化,或者业务遇到了天花板,或者业务不符合候选人的预期与兴趣,因此才产生了一些“事”的想法。 ☞ 钱大多数情况下,钱的问题主要是因为钱没给够,例如一些老式互联网公司,薪资工作稳定但待遇偏低发展空间小。 

☞ 效率有时候一个公司表面看起来很好,公司的业务看似也很好,但是却缺乏创新,缺乏新的战略与增长,或者一个团队的效率不符合自己的理想。 

兴趣点:领域 公司 业务 职业定位 

通过兴趣点的这四个方面来判断候选人是否适合目标公司,因为一个候选人可能同时面试十几个公司,这就需要通过开放性的咨询式沟通和共情式沟通问题。 

下面我们通过一个卖枣子的故事来阐述这两种不同形式的沟通。 一天一位老太太在他家附近的三家水果店买水果。 老太太去了第一家店。老板问:"你要什么?"老太太说:”我想要枣子”。老板说:"这边的枣又大又好又甜,要不要来一点?”然后老太太就很奇怪地看了老板一眼就走了,老板也很奇怪,你不是需要买枣吗?为什么不买? 

接下来老太太又去了第二家店。老板问:"您想要什么?"老太太说:"我想要枣子"。老板问:‘’你想要什么样的枣呢?"老太太说:"我想要酸的枣",然后老太太买了一点枣就走了。 接下来老太太又去了第三家店。老板问:"您想要什么?"老太太说:"我想要买点枣"老板又问:“您想要什么样的枣呢?我们这里主要有三种类型。”老太太说:“我想要酸的枣”老太太说:”我儿媳妇怀孕了,她想吃点酸的”老板又说:‘’我们这里还有猕猴桃和酸奶,您可以给您的儿媳妇买点,这对孕妇很好,而且对胎儿很好,也是酸口的,营养很丰富,对她肚子里的小朋友,您的小孙子或孙女儿都非常好。老太太听了非常高兴,又多买了一点就走了,而且她从此以后经常来光顾这这家店。 

这个故事虽然听起来很简单,但是却大有深意。 其实在我们猎头在招聘过程中,只有你真的愿意去关心对方,了解对方的真实需求,以及产生诉求的原因,这就能产生深度交流,并且开启对方的钥匙,去给对方提供一些咨询建议的出发点。 

从这三种老板的方式,我们可以看到第一家老板直接卖自己的枣子,并且推销自己的枣子,说自己的枣子又大又好又甜,但是老太太不需要这个,就叫做推销思维,一味的只说自己的产品好。 

第二家老板是销售思维的咨询式沟通,就是说以了解对方诉求,你想要什么?你想要酸口的枣子,他就提供给你酸口的,但是他了解的并不够深入,看起来很了解了,但是其实是不了解,这就是刚才我们讲的,看起来你了解了他的动机与期望,但是有可能并不了解,因为你没有问为什么你会有这样一个期望? 第三家店的老板就是我们所说的共情式沟通,因此不同的沟通方式,会让对方的感受差距非常大,所产生的影响也很大。 

我们再来举个例子。 比如说你想打电话,你想了解一个候选人的直线老板的背景和信息,如果直接问你老板是什么阶级什么背景?

如果是一个交往不够深入的人,他第一反应肯定会拒绝你,我为什么要告诉你,我跟你又不熟,而且你又是猎头,我为什么要把我老板的情况告诉你,你万一跟我老板联系上了,他就会是我向你讲的信息,那会不会很糟糕。

这是人的本能反应,这叫做人的危机感,因为你触犯了他的危机感。 但是,如果你能够有共情的换位思考的方式去交流, 站在对方的利益角度去提问先关心对方喜欢什么类型的老板,他喜欢什么,这样我们才能够顺畅地交流下去。 接下来换个方式去提问,比如:“A先生,你喜欢什么风格的老板,我在这个行业内几乎与大部分的产品负责人都交流过,我可以帮您筛选分析。”这就是很好的切入点。 或者可以以这种方式与与候选人沟通交流。 
  • 您现在考虑离职吗?

  • 离职的原因是因为你跟你的老板配合的不好吗?

  • 是因为合作不顺畅呢?

 这样,我们就顺利地切入了这个话题。 或者可以是这样的:
  • 你在工作中遇到瓶颈了吗?

  • 你的老板没有给你一些建议吗?

  • 他是怎样培养你的?Ta是怎么样帮助你的?

  • 他的管理方式是与风格是什么样的?

  • 现在这个团队是怎么分工的?

  • 你周边有几个部门是与你协作的,你在里面是什么样的地位?

  • 主导地位还是边缘地位呢?

  • 还是你只是去支持他们的工作模式,这会不会影响你的业绩呢?会不会影响你业务的成长?

 关心他的组织架构设置,并且在这些东西里面哪里影响了他的成长?哪里因素影响了他优势的发挥?哪里的指导让他出现了短板? 我们要站在关心对方发展成长的角度去提问交流,而不是站在我想要得到你的信息,或者我想要面试你判断你这个角度去提问。 大家可以考虑一下,这两种体验和沟通方式得到的效果的差距是很大的,HR朋友在招聘过程中,因为局限在甲岗的位置上,往往很难在这个方面放下我们的身段,或者说另一种朋友咨询式的交流方式去交流,但是其实是他们是可以做到的。 从另一个角度看,这也是一种资源交换与价值交换,当你与他分享它的发展职业生涯的时候,他就会可以与你分享一些问题或东西,你们能进行一些非常真诚与专业的交流。 通过这些信息,基本上就可以得到他周边我们需要的产品的信息,我们掌握这种方式,无论是对做卖品还是推动深度沟通,建立信任关系都是非常有益的。 我们针对候选人在沟通过程中所展现出来的痛点、兴趣点就可以做到一拉一推。痛点,一推兴趣,一拉一推一拉就可以在让你在谈判中稳坐钓鱼台。 

猎头说服候选人的经典场景和话术案例

1、乔布斯说服百事可乐总经理斯卡利 针对这种卓越型的候选人,斯卡利当年已经从市场副总裁晋升到了百事可乐的总裁。 从物质层面而言,没有任何的道理要选择乔布斯。因为因为那时乔布斯的企业规模太小了,只有乔布斯这样像疯子一样的创始人的梦想,但是最后乔布斯成功了。 

用那句广为流传非常有名的话:”你想卖一辈子糖水还是跟我一起改变世界?最终击溃了斯卡利的内心防线。 其实他已经在职业经理人这个角色上做到顶峰了,他在百事可乐其实已经没有别的空间了,她接下来无非就是按部就班的享受这种成功的结果。 乔布斯与斯卡利接触了三四次之后,他敏锐的发现,在斯卡利的内心深处,与他一样是拥有一些情怀的人。 越是卓越的人,越容易英雄惜英雄,所以真诚是最好的方式。 卓越性的人才有择良木而栖的选择权,而且乔布斯也非常清楚自己的核心卖点是什么,通过最核心的卖点——他的梦想。 他改变世界的梦想,打动了斯卡利。二人志同道合、共同奋斗。 值得一提的是,攻心过后乔布斯顺水降低了斯卡利薪酬。当时斯卡利的心理期望是入职拿到100万美金的签约费,每年的收益是100万美金。如果离职,还要拿到100万美金的离职费用。这是他的要求。

最终斯卡利也接受了50万美金年薪。所以薪水是次要的,到了一定阶段的斯卡利已经财务自由了,他最看重的是精神层。 因此,没有完美的话术,只有对于人的不同人的洞察和理解。 

2、某金服公司高级运营专家说服案例(重点)(1)她同是获得了3家公司的offer:
  • 第一家独角兽公司:副总裁特别助理、260W年薪、创新业务,北京

  • 第二家创业公司:运营合伙人、现金+丰厚期权、北京

  • 第三家某金服:企业端高级运营专家、200W年薪、创新业务,杭州

人选画像:一位女士,34岁,未婚,工作地点在北京。某大厂负责商家端广告主的运营6年,跟看老领导一起跳去了某出行独角兽4年,负贵企业用车业务运营,擅长企业端运营策略,主要是价格,促销、服务方式以及拓展策略。 含金量:to B的业务,资源投入量大,往注是上亿的补贴,而且里面有一些坑。

如果运营政策做错了,除了浪费资源,而且企业不再和你玩,耽误战机。 

(2)那么这件事情是怎么解决的呢?对这三个公司进行了深入的分析,下面是这三家公司的特点。独角兽:最大的一个坑是,虽然是作为副总裁的特别助理,但没有实权。

没有对业务的实际决策权,也就意味着你提供的建议,运营总监不一定买单,你得去征服运营总监,让对方按照你的来。 这个就麻烦了,但又要为结果负责,又没有决策权。

那就是个太监职位。所以,排名第一的这个机会,也被干掉了。 创业公司:大环境不好,我想她的这位老朋友,也不是创业家,也不是企业家,而是同样在职场里,走投无路,为了创业而创业。也是赌一把。这样的创业,失败概率非常大。

这句话说了,她琢磨一下就明白,说的是实情,没有忽悠她。 某金服:平台成熟,产品方向落地较稳,而且职位比较核心,部门负责人口碑不错。 

总结:这位不是风险型候选人,这次考虑高风险机会。其实是想赌一把,所以刻意忽略了一些很明显的风险。 

3、某创业公司产品经理说服案例2015年时,他是在一家老牌的互联网大厂做客户端的开发经理,我们给他提供了一家创业公司的机会,他其实挺想去创业的,那时正是创业的高峰期。 薪水谈下来,本来是在一家大厂拿到20k,然后创业公司给他的薪水是22k,还有少量基权,在准备入职的前期,本来我们都已经觉得谈的板上钉钉了,突然这个候选人告诉我们,他接了一个新的offer,是另外一家老牌大厂给他28k的月薪,差距很大,她就想去那家大厂的offer。 自己了解完这个情况,对于这个候选人,他看机会是从两个出发点: 

(1)他想离开大厂是因为他总是被大厂的一些老员工所掣肘,做事情缺乏主人翁角色,他不能作为1号位进行决策,他每次的提案老是被老员工指指点点。

 (2)他本身有创业的想法,那个时候他才二十六七岁,工作才四五年时间,他现在突然考虑想去大厂offer是因为被这个28k的数字一下子冲昏了头脑,因为没有人会拿到一个差距这么大的而不心动的,梳理完之后跟他通了电话,和他讲了3个核心的观点: 

第一,你现在选择另外一家大厂,也是一家老牌的互联网大厂。相当于换了一个你原来的这种公司,还是一个螺丝钉的角色,你想要做事情的空间并没有获得。 

第二,你内心创业的想法很坚定,那你年轻的时候有机会去尝试,而且这个业务还不错,哪怕这一两年你真的失败了,你还有机会回到大厂。 而且,你是1号位的状态。你的全盘负责的状态无全局观都历练出来了,如果你未来年龄大的时候再创业失败了,可能就没有机会了。 而且,创业公司提供给你的职位是一个快速发展的职位,很符合你目前的职业发展能力提升的一个预期。 

第三,薪水差距很大,我们要正视这个问题。 但是,创业公司虽薪酬不高。不过每年可以调薪两次,这样两年以后的你和大厂的薪资其实差不多,毕竟那个老牌大厂每年调薪一次。 你可以仔细计算,年两次两年之后就超过老牌大厂了。而且你在这个创业公司里面担任核心的角色,你有机会来进入决策层,让你有足够的创造价值的机会和空间要求加薪。 这是三个非常有洞见的建议。

既考虑了他这个阶段核心能力的发展诉求,又考虑到他的做事空间职业定位,还有他的薪水情况,最后,我们抓住他的一个痛点。 他以前在大厂离职原因--他总是被掣肘。换一个环境螺丝钉的定位的环境没有意义,这些痛点和兴趣全部说到候选人心坎里面,他就放弃了那家老牌大厂的offer,选择了该创业公司,而且后续职业发展一片光明。 

因此——

① 针对卓越型的候选人。我们可以从趋势领导者情怀、人生价值实现、文化、战略使命、尊重、这些角度去落地推动候选人。 他的发展空间,汇报线,业务特点,职位定位以及成长的维度和心理结构,都是很好的卖点。 我们要了解完人选的痛点和兴趣点之后,有的放矢,有针对性的去抓住卖点,形成一个完整的一个说服的方案。 

② 每个人选其实有时候是非理性的,而且往往是有执念的。 这些都于现实中的压力和痛点。这些痛点、压力往往让人一夜障目,忘记了中长期的思考。 让候选人能够在任何情况下都非常理性的去选择很难,这就是我们可以施展的空间。 比如,有些候选人,房贷压力很大,小孩要教育,老人生病了,或者身边有人跳槽,哪家薪水高就去谁家,或者是说他在公司遇到了一些不公正的待遇。 他一直想找公平的环境、找一个好的leader。此时,HR就不能跟着他的节奏走,而是要去引导他。我们要足够理性,抓住发展的化的一些机会,哪个更适合他,然后引导他从这种执念的牛角尖里面钻出来,形成正面、指出他在选择过程中存在的问题,帮助它来修正他的判断力,填补思维上的盲区和踩过的坑。 再用个人优势,打动他内心的中长期的卖点说服他。 

HR如何避免候选人放弃offer

离职辅导核心原则:

1、态度坚决,只提现在公司无法解决的客观辞职理由;

2、开弓没有回头箭,提完离职,再被挽留的,大部分半年内还会离开;

3、只说公司好话,好聚好散,但不要再提任何新的要求;

4、每次读完,我们同步下,帮你出谋划策,一起解决向愿,推动流程;

5、模拟一遍离职陈词。

总之,尽你所能,去收获一个更好的结果。每一次失败总是前车之鉴。但你的跌落和爬起的经验,会让你和候选人交流的言语会更有说服力。  吾辈共勉Stanley

-End-

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