阿里取消周报后,我找到了避免被形式主义毁掉的三个方法!

首页 > 组织战略   发布机构: 云学堂  2020-07-24 15:50

  • 睡前主创团
  • 睡前学管理(ID:ixueguanli

 最近,阿里人应该是世界上最幸福的员工。
第一个是蚂蚁集团昨日宣布上市计划,这意味着又有一波员工将成千万富豪;
第二个是阿里和蚂蚁集团宣布取消员工周报,除了周报之外一些不必要的会议都会逐步取消,包括疫情影响下一些团队因为远程办公需要而召集的早会。
据说阿里内部员工一片欢腾。

阿里回应称此举是要杜绝形式大于内容、没有思考价值的 PPT,而且不鼓励低效率的加班。

实际上,阿里不是第一个和形式主义作斗争的互联网巨头。

美团早就在内部宣布取消用PPT,提倡用Word汇报,且不超过6页
去掉PPT的展示和美化,将重点放在表述、讨论和反馈上,让汇报从表演变成真正的交流 不管是写周报,还是PPT,初衷都是提高工作效率,统一目标,是谁让这些东西变成了人人喊打形式主义呢?
一位互联网高管将周报等汇报流于形式很大部分原因在管理者,他说:
“管理者是在意形式还是注重内在?
周报是管理者职能赋予权力的体现还是以目标为重点的反馈和调整?”
另外一位博主则一针见血指出,管理者要做的事情很简单:
1. 帮助团队成员明确目标是什么;

2. 及时点赞(鼓励)与帮助;

3. 向上沟通,为团队争取奖励与空间。

今天这篇文章就和大家聊聊,管理者应该如何避免陷入“形式化陷阱”,真正高效地提升业绩和产出?

如何通过沟通
得到及时有效的反馈? 在很多时候,上下级沟通是一件很敏感的事情,很难做到坦诚相见。 我曾跟一些朋友聊天,问他们是否会主动找领导汇报时,听到的回复是: “不到万不得已,我可不去,说错了话,那就是给自己找麻烦啊。” 这其实也是说出了很多员工的心声,他们不敢找领导汇报。 而如果你的团队存在这样的现象,效率一定不会高。
因为你作为管理者得不到一线的及时、有效的反馈,你决策的效率和准确性就会大大降低。 怎么解决这个问题,可以围绕两点展开:
■ 第一点:传递明确的反馈规则,让下属放心
很多员工都抱着“一事不如少一事”的心态,所以在这种情况下,我们需要明确告知下属关于反馈的规则。 所谓反馈规则就是明确沟通的“尺度”:什么事要及时说?什么事不能忘了说?什么事可以说?
给员工一颗定心丸,让下属放心。 在这个阶段,管理者最不该做的事就是高估了下属的理解能力,低估了他们所面对的沟通难度和压力。
 

■ 第二点:体现重视程度,让下属在意
很多时候,员工辛辛苦苦做了汇报反馈,管理者们却很敷衍,把人家辛苦付出当成耳旁风。
需要身体力行,通过行动真正做到把下属的反馈当回事,具体方式:
首先在下属反馈时,我们就要专心听,然后确保信息内容记录到位;
同时下属在反馈时如果说了没用的话,或者是说错了事情,我们也需要适度理解。毕竟身在一线做汇报,不可能什么事情都完美。

管理者只有做到不揪着细节吹毛求疵,才能有余力去抓住机会从而实现最终目标。
 如何让下属写一个有价值的周报?
 在阿里取消周报的帖子下,有网友这样说:
”我并不反对写周报,它可以很好的总结过去得失,规划下一步,反感的是将周报变成员工必写的八股文“。 
那些形式化的周报,价值连一张海报都比不上。
作为管理者,我们应该避免这种无效的事情发生。

如何做到?
需要明确这三点:剔除无效要求、维护有效要求、建立评估机制


■ 第一点:剔除无效要求
即管理者必须带头拆掉那些面子工程。 什么必须写多少个字?必须要体现公司文化价值观?必须要写得好看?必须要拍拍马屁? 这些没有实际用处的内容,尽早舍弃。
管理者只有做到了对于形式主义的狠,才能获得实用主义的甜。 ■ 第二点:维护有效要求
即要求员工在周报里面体现出干货,以工作中经历事情之后提炼的经验分享为主。 只要是经过认真思考过的,且有独特的观点和见解,那就是好的内容。  ■ 第三点:建立评估机制
采纳员工建议或观点 例如我们在开会时,下属的周报就可以当成决策的参考依据,一方面有质量的周报的确是值得使用,还能节约我们的精力。 另一方面当下属看到了领导对于周报的重视,也就没有人会在周报上玩猫腻,如此就能节省了监督成本,最起码,能防止有人拿乱码七糟的内容来凑数。 这样其实就是用我们的尊重,作为对员工周报内容的监督

如何组织一场高效的会议?

其实很多公司所开的晨会、午会、晚会,都是一种信息整合的过程。 如果把下属汇报比喻成小龙虾,然后把周报比喻成相应的配料,那么做好会议管理,就是烧锅爆炒小龙虾的最终阶段。 但现实是,包括很多老板在内的管理者不会开会,效率底下、没有产出、相互溜须拍马等现象层出不穷,很多人纷纷表示:“苦开会久矣”。
陈春花教授说:“开会是一种能力,不是所有人都会。”
那作为管理者,应该如何组织开高效的会呢?
我认为以下四点非常重要:
■ 第一点:明确会议授权
首先对于会议具体的召开,还有相关汇报与周报的汇总整理,都需要管理者安排专人负责。 在这里所谓的负责人,不仅是需要关注从前期准备,到后续会议召开的事情;
而是也要把会议结束之后的跟进,以及下一次会议开始之后的总结,揽入其职责中。 这样的作用,就是派员工代表承接领导在会议中的权利,从而让大家能放松下来,专心做好开会事宜。 ■ 第二点:控制自身表达欲
也就是管理者不能先透露自己的意见与观点,而是要鼓励下属群策群力。 毕竟如果想做正确的决策,这是一个流程,单纯只靠员工的汇报以及周报是不够的,在开会时下属相互之间观点的碰撞,就是我们整合信息灵感的源泉。 管理者只有增加接收下属信息的广度,才能提升最终决策考虑的深度。 ■ 第三点:建立会议止损线
其实就是当参会人员觉得会议开的没价值,那就可以停止。 像是很多公司,就没有设计这个停止线,结果就是文山会海,整天开会也开不出什么结果。 其实说实话,无论是什么公司开会,无论是谁组织会议,肯定都会有大家聚在一起,之后却不知道要说啥,彼此蒙圈的情况。 有的时候,如果管理者意识到下属是在会议上尬聊,或者是根本聊不出个所以然,那就可以解放他们的时间,让其能有精力做更重要的事。 ■ 第四点:允许不同意见的出现
管理者需要跳出固有思维,接受新的观点与建议。 就像之前谷歌公司在一次开会时,有一位新入职的女职员,她顶住了所有人的压力,就是敢坚持不同的观点。 最后谷歌管理层采纳了她的建议,就是这个决定,帮助谷歌公司创造了意外之喜。 如果谷歌当初没有给下属表达不同观点的机会,那恐怕也不会有后续这些事情。 所以说,不去打压下属的观点,才能在发挥员工潜力的同时,帮助管理者创造出更多可能性。 写在最后:
作为一个高效的管理者,必须时刻与形式主义作斗争,才能更好地聚焦业务,关注员工。
如何做呢?
管理者就需要把控好日常反馈、周报、会议三个维度,总结来说:
(1) 反馈的本质,是下属及时反馈突发情况与结果。
(2) 周报的本质,是下属输出经过沉淀的第一线信息。
(3) 会议的本质,是管理者整合多方信息源之后,落实的团队决策与工作层面的跟进执行。 

 最后,用苹果前人力资源主管熏比·碧昂多利洛曾说过的话与大家共勉: 你的头衔可以让你成为管理者,但让你成为领导者的,是你的员工。
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