企业绩效考核皆“宽大处理”:HR认错了!

首页 > 绩效管理   发布机构: 人力资源杂志  2020-07-13 16:21

在绩效管理工作中,很多HR都会面临这样一个问题:在职能部门的绩效管理中,如何避免各个部门评价尺度的误差?

虽然我们可以用强制分布法、二次平均分、标准分计算法等来处理这个问题,但说到底这些方法还是治标不治本,没有从根本上解决评价尺度差异的问题。

而且还有一点不可忽视,那就是在绩效管理中,绩效评价误差只能降低,不可消除。

因此,作为管理者,能做的就是在不同的绩效管理阶段选择不同的处理方法,最大限度地降低绩效评价误差。

绩效评价误差

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早在1700多年前,魏国君主在担任朝廷职位的皇室成员中推行了一套绩效管理办法,当时的哲学家虞歆说过:“九品中正制下的官员评级总是根据个人的好恶,而很少根据功绩来评价。”

在现实中,导致绩效评价误差的原因有很多,例如晕轮效应、近因效应、首因效应、宽大误差、严格误差、居中误差等等。

在这些原因中,有些是无意的误差,例如晕轮效应、近因效应、首因效应;有些是有意误差,例如宽大误差、严格误差、居中误差。

对于无意误差,我们可以通过培训让评价者意识到这些问题,进而降低评价误差;但是,要改变有意误差则困难得多,因为有意误差深受评价者动机的影响。

我们最熟悉的有意误差就是宽大误差。宽大误差是指评价者对大部分员工都给予较高的绩效评价。一项研究表明,在实施绩效评价体系的企业中,75%的企业绩效评价信度受到宽大误差的影响。

虽然宽大误差可以使企业避免因绩效考核而与员工发生冲突,但却会给管理带来诸多的弊端。

●弊端1:竞争力流失

出现宽大误差就意味着考核者想要给员工较高的绩效得分,因此也就必须设置一些相对简单的绩效目标。

长此以往,员工会适应这种低压力的工作环境,甚或对较高的绩效目标出现抗拒行为,使企业在与同行的竞争中逐渐失去竞争优势。

●弊端2:公信力受损

即使考核者与被考核者协商制定了比较客观的工作目标,但是当被考核者无法按既定目标完成任务时,考核者想要给员工较高的绩效得分,就必须“忽视”无法完成任务所带来的不利影响(除非这种不利影响给部门或企业带来较大的负面影响)。

如果考核者制定了绩效评分细则却又不严格执行,那么绩效管理的公信力将会受到极大的质疑。

这样,也就能解释通为什么企业即使设置了可量化的指标和目标也难以实现对绩效结果的客观评价了。

可以说,有意误差对绩效管理结果的影响是弊远大于利的。

评价误差影响因素

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我们知道,有意误差是受到了评价者动机的影响,那么影响评价者动机的因素有哪些呢?

答案有很多:

比如产生宽大误差可能是因为评价者不想与员工产生对抗;

产生严格误差可能是因为评价者为了警示员工;

产生居中误差可能是因为评价者不愿意在部门内造成矛盾。

除此之外,笔者认为还有一个重要的影响因素,就是激励导向。

说到激励导向就不得不提绩效管理的两个重要功能,一个是管理功能,一个是开发功能。所谓管理功能就是为企业做出员工薪酬调整、晋升、留用、解除合同、奖金发放等决策提供依据。

管理功能是进行绩效管理的初衷之一,我们希望能够用评价来推动报酬,但是由于管理者只想当裁判不愿当教练,不愿意对绩效管理负责任,结果就出现报酬推动评价的现象,不仅和管理初衷相违背,还大大降低了绩效管理的信度和效度。

所谓开发功能是指通过绩效管理识别员工的优势、劣势,或者导致员工绩效不佳的原因,并为员工制订有针对性的能力提升计划,不断提升员工的知识、技能、素质,为实现绩效目标和个人成长提供有力的保障。

应该说,很多企业都是重管理功能而轻开发功能的。对销售和生产部门来说,可以用销量、产量等直观的数据来评判其绩效的好坏;但对职能部门来说,却很难找到一些直观的考核数据来评判绩效好坏,于是普遍的做法就是通过考核得分来评判(绩效等级在本质上也是以分数高低为评判依据的)。

因此,考核者想让自己的员工实现晋升、加薪,就必须提高自己部门员工的考核得分。

如果打高分可以给自己的员工带来更多经济收益的话,那么原来那些设置了挑战性绩效目标的考核者也会降低考核目标,进而在整个公司的职能部门出现宽大误差。

文章仅代表观点,不代表“《人力资源》杂志”立场。
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