组织 | 对员工最好的激励,是工作本身的成就感

首页 > 组织战略   发布机构: 智慧云董事会  2020-07-10 15:47

让员工从事有意义的工作、挑战有价值的目标、得到及时的反馈和强有力的支持,不断取得成就和发展,是管理和激励员工永远的主轴线。既不能只把员工当成只对金钱敏感的经济机器,也不能把员工当成需要照顾情绪的待安抚的对象。把员工当人看。让员工在工作之中自然而言地达成有意义的成果,获得成就和满足感,就是最好的激励。

文章字数 | 2977

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01 人,不是经济机器

关注员工的情绪和感受,一度被认为是管理和激励员工的新科学。

工业时代,生产力大幅提升,其中要特别感谢一个人——科学管理之父泰勒。泰勒目睹工人的悲惨生活境地,发誓要找到大幅提高工人生产率和收入的方法。

通过科学研究,他成功地将那些看起来非常神秘的所谓专业技能,拆解成每个人都可以学习和掌握的工作步骤和方法。

凡事有利必有弊。工作标准化的最大弊端,就是导致人的机器化。另外,工厂主发现计件工资的作用到了极限——提高工资能够发挥的激励作用越来越低。似乎有一些无形的因素,对人们的工作绩效有更大的影响。

管理学家致力于揭示其中的秘密。20世纪上半叶有一个非常重要的研究,称为霍桑实验。

什么因素会激发员工的积极性?

哈佛大学的研究团队发现,员工的表现之所以得到提升,是因为在工作当中得到了关注。主管的关心等这些人际关系方面微妙的改变,对于员工工作效率的提升,产生了巨大的影响。

研究人员甚至惊讶的发现:当主管在跟下属的沟通中能够控制指导员工的冲动,愿意静下心来倾听员工、了解员工的想法和抱怨后,员工会得到极大的激励!

沟通后的一周内,研究人员对员工进行访谈,在主管没有做出任何变化的情况之下,员工普遍感觉“公司的管理有了实质性的改善!”

之后,主管们开始接受训练,提高倾听能力,并在工作中更关注员工的情绪。在管理历史上,这被称为“人际关系运动”。

02  新误区:开明心理专制

德鲁克认为,人际关系运动打破了将员工视为经济机器的窠臼,但又滑向了新的误区,成了新的“开明心理专制”。

想象这样一个场景:主管专门抽出时间来倾听员工的想法,不管员工说什么,主管都会说我理解你的想法,你说得很有道理。这样的场景就是心理学家治疗病人时典型的场景。

著名心理学家罗尔斯发现,只要能够表现出非常投入地倾听,就可以让很多病人的心理疾病得到治疗,甚至痊愈。

德鲁克认为,管理者的这种做法,对员工是不公平的。本质上,这是对员工作为“人”的一种不尊重,并没有把员工放在一个平等的尊重的位置上。

管理人员默认自己是非常健康的心理状态,而员工的心理是有问题的。通过模仿心理医生治疗病人的过程,管理者试图让员工得到一些抚慰,以提升员工在工作中的表现。

这个做法不是真正的尊重人,是一种对员工的新操纵,本质上与之前的胡萝卜加大棒的做法没有太大区别。

德鲁克说,这种做法强调“人都是脆弱的、病态的、无能为力照顾自己;人的内心充满恐惧、焦虑,容易神经衰弱以及自我抑郁;人在本质上并不想要获得成就,而是渴望失败等。

所以,人期望被控制。人为了自己的利益必须被控制,不是以饥饿恐惧和物质报酬作为诱因来加以控制,而是通过心理疏远所产生的恐惧感以及心理上渴望获得的安全感等诱因来实现控制”。

03  工作沦为生活的代价

这些在工作之外努力改善员工体验、但没有在工作本身下功夫的做法,最糟糕的后果之一,就是暗示员工“工作是不得不付出的代价”

每个人都有天然的成长需求。但组织(过于细致的)分工、管理者的命令式管理风格,都会压制员工,使之处于被动服从、机械化的状态。面对这种压制,员工自然会对工作失去兴趣、产生倦怠感,甚至开始对工资斤斤计较。

管理者通常的反应,是强化奖惩的力度。这种奖惩带来的问题就是让员工越发的感觉到工作是生活必须付出的代价,为了赚点钱、谋个生计必须隐忍,于是进入恶性循环。

很多组织没有采取措施解决员工对工作冷漠的根本起因,而是报之以提供更多的物质利益,比如运动场、棒球队、自助餐厅、奖金、公司报纸和意见箱。没有一项是能够解决根本问题的措施。

相反,这些措施却可能维持和强化冲突,因为这是在“告诉”员工:

“好了,我们已经尽最大努力来改善你们在工作环境之外的生活了,也就是说我们为你们提供了所有可能的物质奖励,所以请你们尽量克服工作中遇到的人性困难,继续努力工作吧。”

逐渐地,工作本身就真的变成了员工为了谋生计不得不去做的事情。这是一个非常可怕的现象,而且这个现象愈演愈烈。

工作是人性的延伸。人与动物的最大区别之一就是人是会劳动的动物。劳动是我们作为人的一种独特特征。人们通过劳动来发展自己的能力,从中获得发展和成就。

所以,让员工在工作中扎扎实实地从事有意义的工作、挑战有价值的目标、得到及时的反馈和强有力的支持,不断取得成就和发展,是管理和激励员工永远的主轴线。对于95后、00后都是如此。

脱离工作本身谈激励,很滑稽。

既不能只把员工当成只对金钱敏感的经济机器,也不能把员工当成需要照顾情绪的待安抚的对象。把员工当人看。让员工在工作之中(而非工作之外)自然而言地达成有意义的成果,获得成就和满足感。

04  引领员工“做正确的事”

因此,我们就能够理解,为什么德鲁克在著作中反复强调,组织的使命是让平凡人成就非凡事;强调绩效精神;强调“make people productive”。

在知识时代,德鲁克认为,管理者的基本责任,是让自己和下属都能够“做正确的事情”(而不仅是正确地做事),从而在工作中获得高绩效。

对于知识工,德鲁克建议我们的管理应该让知识工有机会去聚焦在真正的任务上。

比如护士工作,护士最核心的一项任务是照顾好病人,但是她日常的杂事特别多,填表格、打扫卫生等各种各样的杂事。

如果是一个真正地关注员工的公司,首先应该关注的是把这些杂事有效的管理起来,让护士发挥她的专业知识和技能,从而更好的照顾病人,比如说打扫卫生可以交给清洁工,其他很多的事情可以交给护工。

通过剥离这些杂事,让这些知识工能够真正地聚焦在最关键的任务上。这就是让知识员工在工作当中有成就的朴素做法。

再举个例子。丰田会分析最核心的技术岗位的人员,每一天工作的时间都花到了哪里。这些最核心的技术岗位人员,通常有很多的时间花在开会、做报告、填写表格等诸如此类的事情。丰田通过岗位工作内容的重新设计,确保这些非常重要的技术人才,能够把时间聚焦在那些最重要的任务上。

对于公司的领导层而言,最重要的工作是明确公司的使命,通过使命来引导所有的员工,力出一孔,专注在与公司的使命相关的目标和任务上,从而达成卓越的成果。越是想打造一支生机勃勃的员工队伍,越需要将目标和任务厘清楚。

人为重,事为先。

05 让员工有成就

组织中“士气高昂”并不是意味着“人们彼此关系融洽”,检验士气的标准应该是绩效水平。

如果人际关系不是建立在因工作业绩出色而带来的满足感之上,那么实际上是一种糟糕的人际关系,而且会导致平庸俗气。


「延伸阅读


《为成果而管理》是一本关于“做什么”的书。它探讨的是所有企业为创造经济绩效和经济成果而必须完成的经济任务。本书梳理了这些任务,这样管理者就能在理解的基础上系统地、有目的地去执行任务,从而也才可能圆满地完成任务。只有做事才能取得经济绩效和成果。而为了创造成果,人们在思考和完成事情时必须有方向、有方法、有目的。

 | 康至军,HR 转型突破中心创始人

 | 12个德鲁克(ID:peterdrucker12)

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