把员工收入列为战略目标,你敢吗?这家企业这么做了,结果......

首页 > 人才管理   发布机构: 云学堂  2020-07-01 16:00

  • 沈东军

  • 领教工坊(ID:ClecChina

 疫情发生之后,我经常流泪,流的是为员工行为感动的泪,激动的泪。

这次疫情,奢侈品行业受到的影响非常巨大。人命都保不了了,谁还去买什么奢侈品呢?一季度是我们全年最重要销售季,全年40%的销售额都压在第一季度,有春节和情人节嘛。疫情最严重的时候,92%的门店关门,我已经开始准备最后倒计时了。
令我感动的是,员工们自下而上自己组织起来,自己发奋图强,自己开展新零售,自己去搞直播。有一个场景非常刻骨铭心,最困难的时候,偌大一个商场里,就我们一家的灯还亮着,莱绅通灵的员工在直播带货。
结果,在百年不遇大灾难面前,我们挺住了!这是“成就员工”的企业文化起作用了。成就员工,不仅不会让企业降低利润,反而会增强企业的市场竞争力。企业为员工创造价值,危机时刻员工爆发出力挽狂澜的破局力,让企业转危为机。
以前我老埋怨员工不行,既焦虑又痛苦;现在,我感觉员工们很行,发自内心为他们鼓掌。现在,看员工,越看越漂亮,越看越可爱,他们也越来越喜欢我了。看到一个个员工成长起来,看到一张张笑脸,给我带来无限的快感。

我推行的是“人才体检”
站在管理者的角度,管理是帮助员工成长还是考核员工?
前段时间我才和HR部门讨论提炼公司管理理念,我说KPI是提升员工能力的一种工具。
绩效负责人立即纠正我说, KPI是考核员工的工具。KPI有多种功能,但是考核只是多种功能中的一个,而且考核绝对不是最重要的功能。
一名专职绩效管理人员把KPI的作用聚焦于考核,我想问题并不仅仅在她身上,这可能是企业管理中普遍存在的一种“好经被念歪”的现象。
在莱绅通灵,我们有很多独创的管理工具,有些看起来很“冷血”,外人看了都不理解,他们很好奇,执行起来员工是不是会很抵触?确实这些管理工具在刚推出时,员工会有不理解,会有抵触,我总是会花大量时间给员工介绍这些工具的初衷是什么,它们能给员工带来什么。
比如说莱绅通灵独有的“人才健康度五力模型”,通过对员工使命力、破局力、人才裂变力、模型力、行动力五个维度的诊断,来评判员工的职场含金量。
刚开始推行时,有员工就说,公司已经有绩效考核了,为什么又弄出那么多乱七八糟的事来?我就和高管说,绩效是滞后性的结果,而人才才是绩效结果的源头,绩效结果有不确定性,偶然性,另外绩效不是绝对公平的,如果能对员工素质进行持续评估,找到最合适的人,绩效结果的保障性就大幅度提升了。
我对那些要被五力模型评估的员工说,五力模型并不是一个奖励惩罚工具,它就像一个体检工具,可以帮助你发现职场竞争力中的短板,然后可以根据自身情况来修复或者提升自己的短板。

你职场短板不会因为被检测了,就加大或者去除了,而会因为及时发现了问题,有的放矢的去修复或者弥补而提升自己职场竞争力。就像我们的身体需要定期的检查,如果不体检,我们不知道身体有什么问题,可能由小问题变成大问题。
当员工理解了企业做这件事情的发心不是为了处罚员工,而是给员工做职场竞争力“体检”,是帮助员工提升职场竞争力,这时员工不仅不会抵触,还会拥抱这种“人才体检”。

PK的新解读
这几年我在致力于莱绅通灵生物型组织的创建,生物型组织离不开内部竞争。我要求公司内只要能PK的,尽量PK,不能PK的要创造条件PK。
过去公司市场部是一位经理带着一个团队工作,这个团队在过去的工作中虽然非常努力,但是绩效完成的总是不尽如人意。
今年二季度公司把该团队一分为二,引进一名经理,让两个团队进行PK,今年公司的五一活动、520活动,由两个团队招标进行,根据品牌定位符合性、可靠性、经济性、操作简易性、门店员工接受度等几个维度来评估,结果是原先负责人领导的团队胜出。
公司重大市场营销活动因为涉及品牌、供应链、教练、运营、财务、后勤、IT、HR等众多部门,非常容易出错。
为了推进PK制,我们找到市场部两位负责人,首先声明PK并不是对他们工作的不信任,而是给他们团队带来一定的压力和不确定性,让双方团队在营销策划和执行中,都能考虑更全面,客户意识更强,结果导向更重。
最重要的是挖掘团队所有员工的潜能,在提升工作绩效时,提升员工职场竞争力。
原本看似对员工不利的PK,变成员工积极拥抱的工作竞赛。公司提升了营销成果,激发了员工潜能,员工获得了更多成就感。
被PK掉的团队他们并不气馁,在积极配合获胜队执行营销活动的同时,还在积极学习对方获胜经验,反求诸己,为赢战七夕节的营销策划PK做准备。
271排序(把员工业绩按前20%,中间70%,后10%)本质上也是一种人才PK。很多企业在推进271排序时,都会遇到很大的阻力,但是在莱绅通灵并没有遇到。
公司在推进业绩271排序时,我反复和员工沟通,271排序是大自然的法则。我举例说,我们去商场购物,一定购买我们觉得最好的商品,子女选择大学,一定是选能考得上的最好大学,哪怕找对象,也是选最好的,如果我们工作长期处在末位,一定会被淘汰,由末位组成的团队一定产生不出头部品牌。
271排序不是为了淘汰员工,而是及时反馈员工在同事中所处的位置,员工好根据反馈的情况及时调整自己状态,努力让自己提升排序名次。
不反馈才是对员工最大的伤害,让员工时刻了解自己在团队中的真实位置,是一种最大的善意。排序不过是把潜在的排序显性化公开化了,员工在企业那里和员工间心目中的排序原本就是存在的,只不过原来是“潜规则”,现在变为明规则。


“要我干”到“我要干”
再拿KPI管理来说,莱绅通灵的KPI管理由七个步骤构成。
第一是共识。团队所有成员要明白为什么要制定这条KPI。
第二是制定。就是明确KPI的描述,让大家都没有歧义。
第三是分解。既然是目标,实现目标一定有难度,上级要躬身入局和团队共创,找到达成目标的策略,也可以说路径。
第四是辅导。辅导包含着培训,还有调动资源配合。
第五是检查。KPI制定好了不是不管不问了,上级要在固定的时间节点检查和督促KPI完成的进度和质量。
第六是评估。这第六点才是所谓的“考核”,如果前五个行为步骤做的都很扎实,到评估时大部分KPI都可以达成。员工也不会觉得KPI是在“考核”自己。
第七是激励。根据员工KPI完成的情况,进行激励。KPI不管是完成的好还是不好都要进行复盘,好的要总结经验,分享给同事,不好的要制定改进计划。

从莱绅通灵的KPI管理看,整个过程不是为了“考核”而制定,其核心是为了帮助组织和员工如何达成KPI。就像天下父母和老师,没有人是为了考试而教育孩子,都是为了孩子成长而教育,考试不过是促进学生学习的一个小手段而已。
把KPI简单等同于考核,真是南辕北辙。
2020年莱绅通灵把部分店经理的收入目标,列为公司三大战略目标之一。
过去我们对专卖店的考核都是诸如销售额、利润等公司财务指标,员工仿佛只是公司的挣钱机器,他们存在的目的就是为公司,为股东挣钱。
莱绅通灵这几年的变革方向之一是“成就员工”。成就员工不能是一句空话,不能只是一句空洞的口号。
在今年公司运营KPI中,我提出一部分店的店经理收入必须达到30万年薪。提出这个目标时,部分高管不理解,他们说没有哪个公司把员工年薪列为KPI的。
我认为:第一,公司的文化里有“成就员工”,成就员工就需要关注员工的收入
第二,我们把店经理的收入纳入绩效目标,不是简单的发钱加工资,而是通过帮助员工成长,让他们提升绩效,通过提升绩效来达成收入的提高 今年遇到百年一遇的世纪疫情,奢侈品行业是重灾区,最严重时候,公司92%的店关闭防疫情,公司失去全年最重要的春节、情人节两大销售高峰。按常理,管理者、员工都会要求降低年度销售目标。

但是我们公司的文化就是“成就员工”,目标里当然要有员工的收入提升,所以没有人提出降低公司年度目标。完不成目标,哪来的钱提升收入呢?
我们的核心团队走进各个战区,和他们开展绩效达成的“共识营”研讨,分析怎么提升员工收入。把提升员工收入纳入非常重要的共创内容。为了提升收入,有的店经理提出自己工作还有余力,可以兼做其它附近店的管理人员。很多普通客户顾问主动提出要学习新零售,做网红开展直播卖货。
员工的这些变化是过去无法想象的,真正做到了“要我干”到“我要干”的转变。

卓越管理者成就他人
2020年我们还做了一个战略调整动作,即把公司收入目标变为员工收入目标。
小小的一个角度的变化,就转变要“员工去做”为“员工主动要做”;KPI增加了共识、分解、共创这些过程管理,就由考核员工变成了成就员工,帮助员工成长;员工PK和271排序,因为介绍清楚了它的底层逻辑,就由“没有人性”的管理方式,变成挖掘员工潜能,提升组织绩效的利器。
我分析,一些管理人员之所以把企业管理的很多“好经”给“念歪了”,主要有两个原因:
第一,企业文化里没有“员工至上”的理念,如果企业和员工仅仅是为股东挣钱的机器,所有政策、制度出台就只会关注组织利益,而忽视员工利益。
第二,管理人员对一些西方的管理制度一知半解,没有把握这些制度的本质或者说底层逻辑,照葫芦画瓢在企业内强制推行,造成水土不服。
企业获取更高利润和成就员工不仅不冲突,而且是相互促进,互为因果关系。在当下这个VUCA时代,企业急需和员工,上下游供应商和相关利益方建立起多赢甚至飞轮效应关系,以应对不确定的市场环境。
利他才有可能利己,只有企业文化和管理工具的底层逻辑是利他的、多赢的,这些管理工具才能真正发挥它的威力。
正如谷歌前CEO埃里克•施密特所言,优秀管理者成就自己,卓越管理者成就他人。一家公司的成功,并不仅仅依赖某一位超级英雄式的管理者,还需要强大的团队。
当员工能够理解企业的考核不过是借假修真,借事修人,就如学生理解了老师的考试不过是检验学习成绩时,KPI的真实意图就就得到了正本清源。 卓越的管理者需要超越“注重控制、监督、评估和奖惩的传统管理观念”,创造一种沟通、尊重、注重反馈和信任的氛围。
当企业和员工建立起互赢的关系模式,公司的业绩就由自上而下的压迫式产出,转变为员工发自内心的自下而上的涌现。
卓越的管理者懂得如何创造一种充满能量的环境,并通过支持、尊重和信任,帮助优秀的员工实现卓越和成长。
被称为硅谷商业教练之父的比尔•坎贝尔是这么说的:
“如何凝聚人才,并让他们在公司里茁壮成长?不是靠独裁,不是靠事无巨细、亲力亲为,而是要让大家觉得和你在一起的时候,他们受到了重视。倾听,而且是用心倾听,这就是优秀的经理要做的事。”
没错,一个人的职位越高,他的成功就越取决于能否让别人取得成功。
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