• 组织内部进行生涯规划有何价值？

• 员工生涯辅导的契机为何？

• 员工生涯辅导中的必备人认知是什么？

• 辅导员工生涯发展的具体方法有哪些？

本期专访，国内知名生涯咨询师、职业生涯领域的高管教练 · 赵昂，详细解析HR如何辅导员工做职业规划。 

 

组织内进行生涯规划的价值

 

1、管理手段失灵让管理者关注个体需求

（1）管理流程

在20年前，部分组织或企业利用管理流程约束员工。比如，员工离职受档案和户口限制难以推进，因此终其一生只能待在一个行业、一个组织…至今，这种传统的、陈旧的管理手段已被淘汰了许久。

（2）薪资待遇

管理流程的手段被淘汰之后，诞生了被诸多管理者视为良好的的管理手段--薪资待遇。当然，这也成为了员工离职的理由，但其离职根因在于企业、组织没有满足员工的个人诉求，价值需求等。

 

（3）许以未来

有些一企业会结合员工想法开展业务，并告诉员工只要在公司内努力，未来前途一片光明；某些创业公司，以公司原始股份为条件作为吸引、保留人才的管理手段…

 

从员工角度，他们对于这些不确定的未来并不抱有强烈期望与耐心。为此，也造成了管理者的困扰。

 

（4）压力排名和卓越激励

两者是一"张"一"驰"的管理手段。管理者通过绩效淘汰的方法在组织内部形成竞争、或以此作为树立榜样的尺度…

 

压力排名和卓越激励并没有发挥很大作用。尤其对于95后而言，过大的压力会成为其离职的因素之一，反而适得其反。

 

2、发展趋势让管理者关注个体生涯发展

外界社会的繁荣促使了外界资源的增加，员工面临的选择、机会同样会增多。因此，个体会有更多的困惑和迷茫，管理会愈发困难。

 

（1）人力成本越来越贵

由于招聘前、招聘后与岗位的适配程度让招聘成本越来越高，使得人力资源管理者更加注重人力资本的个体生涯发展。

 

（2）个性化管理越来越难

个性化管理，员工不愿被规划发展，更加追求个人自由发展，甚至他们会反感"生涯规划"四个字。

 

然而，规划并非所设想的规划出具体的目标、路径，并按该路径坚持下去直至目标实现。毕竟，长期保持坚持是很困难的。随后，员工更加关注自由发展、独特价值，自己的人生自己做主。

 

正如马斯洛需求，当人们能满足生活的需求并有安全感时，会更加关注价值需求，希望获得自我定义的自我实现。

 

（3）自由、独特、变革 

随着发展机会的增多，人们更加崇尚、追求自由的职业状态。所以，职场人际关系变得越来越自由、人性。

 

区别于以往的鲜明的职场上下级关系，当代竞争力成为影响个体职业发展的关键因素。组织可以快速更新迭代，人员岗位、个人关系更加灵活。年轻人拥有了更广阔的空间、更多的机会发展、独特的价值观更加融入人们创意。

 

因此，变革是大势所趋，也是选拔人才的重要依据之一。

 

3、已经落伍的观念

（1）生涯规划=离职跳槽

生涯规划，是个体和组织的融合发展。个体价值的实现离不开组织，组织价值的发挥更加离不开个体。

 

（2）生涯规划=升职加薪

员工追求多元化的加薪方式，但毕竟组织给予员工的加薪空间有限，由之进行的管理手段也有限。所以，员工会聚焦于更多层面，比如认同感、团队感、成就感等。

 

（3）生涯规划=画大饼 

很多企业为员工做生涯规划，并非真情实意。发展的不确定性致使老板缺少底气，员工对于老板未来的看法同样存在歧义。

 

我们不难看出，员工是老板和管理者的重要客户。管理者要更好的管理好、维护好客户（员工），只有每个员工发挥最大价值，组织才能发展的更好。

 

4、真正的生涯规划是整体共赢

组织内部为个体做职业生涯规划的过程，实则是基于整体共赢的基本理念。即组织内部共同追求共赢时，老板、管理者、员工便组成了联盟。需要以下几种思维，才能让生涯规划在组织内部更好的实现。

 

（1）成本思维

成本思维，组织让员工的发展成为可能。一般而言，越年轻的员工的岗位转换成本越低，但我们只能说，年轻人只是有了转换不同岗位的资本。

 

个体要对自己负责，进入职业生涯之前的不断调整要懂得适度。毕竟，太多次的调整会显得个体缺乏经验积累、减少生涯教育的机会。

 

组织换人、个体换岗，这对于双方而言都存在较高的成本。因此，具有成本思维对于个体、老板、管理者是非常有益的。

（2）共赢思维

在组织的平台上，内部，员工、管理者和老板是一个共同的共赢体。老板投入资源人脉和对市场的把控；员工投入时间和能力；管理者投入经验。

 

即便在该平台上，各方投入的资源不同，各自所获得价值不同。但想要得到更好的发展却是三方的共同需求。因此，三方都会重视生涯发展。

 

（3）价值思维

组织的每个个体，需要持续积累各自价值。比如，工程师只有不断积累经验，才能更好的融入该领域，更熟悉技术的变迁，这些都是价值思维的体现。

员工生涯辅导的契机

 

1、适应调整期

（1）入职适应

当个体的职业生涯进入到崭新的阶段，便会有适应调整的时期。一旦自己调整不好，就会出现震荡。

 

通常，员工入职的前半年时间段内，会出现反复的震荡的状况。当他度过了前半年的时间，他便会在组织内发展较长的时间。

入职适应是员工最常见的情况，管理者要让员工更好的适应公司文化、融入公司规划，让员工的发展方向与企业更加匹配。

 

① 找好引路人

管理者要帮助员工找到更好的适应方法，告诉员工如何调整工作流程规范。唯有此，员工才能更好的进入角色，发挥价值。

 

② 帮助员工创造更多的成就感

 

③ 员工的生涯辅导并不是单一的教导，要密切关注员工诉求，采用教练式陪伴的方式。

比如，员工对公司的认知、期待是什么，员工希望在岗位上发挥怎样的价值等。

 

（2）升职调整

个体升职后的新开始，会出现各种各样的问题。员工的优势并未凸显，反而劣势暴露无疑。这些状况的出现，都是由于没有充分进行生涯的调整。

 

2、困惑迷茫期

困惑迷茫期，往往存在于个体升职加薪后的某一段时间内。升职意味着个体扮演和原来完全不同的角色，会面对不同的人群。个体只有适应调整才能胜任工作，一旦调整效果欠佳，那么员工会进入困惑迷茫期。

此时，就是给员工做生涯辅导的良好契机，主要聚焦两种类型。

 

（1）职业倦怠

倦怠，员工长期处于无所谓、不在乎啊的状态中，对于要完成的任务只能完成60%——70%，缺乏奋勇争先的激情和动力。

 

（2）焦虑迷茫

焦虑情绪，是导致员工业绩压力的根源，驱使员工想逃避，最终离职。

 

如何解决以上两种情绪？

第一步，从表面现象切入，再分析实质问题。

 

第二步，支持员工自我发展，由内因带动调整。例如分析员工倦怠和焦虑的原因，员工没有感受到个体价值所在等。

 

第三步，系统提供支持，持续进行跟踪。明确了现象和产生现象的根因后，管理者要作为一个支持者，为员工提供平台组织内可利用的条件，让更多聚焦人的因素发挥作用。

3、离职前期

（1）扭转假离职

事实上，很多员工都是假离职。大多数员工在离职期间，并不确定自己下一份工作何去何从、该如何向前走。

（2）离职资源

真正提出离职需求的员工，同样可以成为公司的一部分资源。

 

如何解决以上两种现象？

第一步，从长计议化发展。这不是强制员工留在企业，而是耐心询问员工离职的原因，和员工心平气和的交流沟通。

 

比如，询问员工如何计划将来、当下的状态如何、对个人职业发展是否有想法、任职期间的个人成果收获，是否有助于员工寻找新工作、公司还可以为员工提供哪些支持，是否需要公司提供证明…。

 

第二步，沟通交流，员工在本公司是否有发展的机会。或许，员工会在另一部门、岗位创造更大的价值。

 

员工生涯辅导中必备的认知

 

1、职业生涯发展的阶段性

在个体员工的职业发展过程中，会有不同的阶段性的划分与重点。主要分为以下几个时期:

 

（1）职场适应期

适应期，员工通常会维持3年左右。有的员工会很快适应进入工作状态，而有的员工可能永远无法适应职场的新状态。

 

（2）职业发展期 

员工在入司5－10年内，能迅速积累个人视为职业能力、创造机会和成就，随后成为公司骨干。

 

（3）事业成就期

员工能力发展到资源更多、成就更踊跃的状态。

 

（4）调整转换期

该阶段，有的员工会进入平台期、有的员工会跳槽或转行…

 

个体的职场周期可能会存在多个，一旦员工转行就会重新进入一个时期。但总体而言，职场人一定会经历上述的几个阶段。

 

2、 成熟职场人需要具备的底层认知

（1）价值思维

① 价值交换:个体若想要得到更好的职位，就要为公司和客户带来同等的价值，这就是职场上要进行的价值交换。

 

② 价值持续积累:不同的阶段可发挥不同类型的价值。关键在于员工是否在每个阶段都充分积累了最大价值。

 

（2）进化思维

我们需要不断地进化成为新型物种，而不是简单的持续迭代、提升。

以销售为例，进化思维并不是逐步提升员工的个人能力，而是从一个销售人员到销售管理者的蜕变，最后成就团队领导力。

 

（3）生态思维

员工能看到庞大的活的系统。这里既包含了个体想法，又涵盖了同事、客户、老板和企业的想法。

 

格局越大，视野越广，对未来的把握就越大。

 

（4）动态定位思维

人总是处在不断发展中，每个人都要动态定位。这不是立人设、定标签，而是审视个人，到底什么才是真正适合自己的。

 

3、 个体生涯发展的重要关注点

（1）角色平衡

人作为一个综合体，在不同阶段、场合会扮演不同的角色。作为管理者，要懂得平衡各角色间的关系，关注角色的转变。

 

（2）价值实现与满足

价值实现，是成就感得到满足。这需要员工和管路者的共同努力。员工要主动彰显优势、管理者要有发现员工个体天赋和能力的慧眼，为员工提供施展才华的机会，并且恰当合理地应用团队中每个人的优势。

 

价值满足，是关注阶段性诉求。员工在不同阶段所期待、想要满足的诉求点各不同。

 

职场新人，需要找到个人存在感、能够迅速提升能力的培训机会

30岁时，需要为员工提供更多的优质资源

40岁时，需要更多的尊重，提点新人

…

 

（3）持续成长

职场人，如果不成长、不发展、不向前，就会快速被社会淘汰。管理者很有必要帮助员工提升圈层、提升影响力、提升视野格局，提升能力和成就，帮助员工承担更多的挑战。

 

人才获得了持续成长，公司资产才会增值。那么，他与组织的链接度机会则更加密切。

 

辅导员工生涯发展的具体方法

 

1、 日常方式

（1）常规关注，保持连接

例如，管理者与员工的例行谈话时，不要一味谈工作，可以关注了解员工的状态、想法等。

 

（2）发现情绪，及时跟进

例如，当工作交接、公司会议时，员工出现愤怒、倦怠的情绪时，人力资源从业者要及时跟进，探究根因，切忌盲目批评。

 

（3）危机出现，温暖支持

例：当员工的人际冲突、工作失误出现时，人力资源从业者要用温暖的方式了解情况并给予支持。

 

2、常见类型

（1）抱怨不满型

不要聚焦表象、争执问题，要看到本质——情绪背后的渴望。或许，员工只是希望得到更多的尊重、认可和机会。

 

（2）无所谓型

对于此类员工，管理者可以和他交谈更多的话题。比如，员工兴趣、家庭教育等。很多时候不是无所谓，而是在某些方面缺少支持。因为没有办法、无计可施，才会有所谓。

 

（3）奋进努力型

避免焦虑情况的出现，让员工放慢工作节奏，减少更大挫败感的产生。这类员工不太关注人际关系的搭建，管理者也可以帮助员工营造和谐的人际关系。

 

3、 辅导流程

（1）建立信任关系

发自内心，和员工交流关于个人的发展。

 

（2）耐心收集信息

 

（3）认知决定切入点

管理者对生涯认知储备的越多，处理不同类型的问题越会得心应手。

 

（4）提供系统解决方案

（5）持续支持组织内发展

管理者要给予个体员工更多的在组织内部的发展机会。

 

管理者、人力资源从业者需要对自身角色有清楚的的认知。管理者不是高高在上的，也不是能随便规划员工、对员工颐气横指的。

 

我们是员工生涯发展的支持者，激发员工的巨大能量；我们是资源的最强整合者，让员工发挥最大价值，快速提升整个组织的效能！

 

—— 吾辈共勉

赵昂

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