专访国内知名生涯咨询师 | HR如何辅导员工做职业规划?

首页 > 人才管理   发布机构: 猎聘人才官  2020-06-29 11:25


  • 组织内部进行生涯规划有何价值?

  • 员工生涯辅导的契机为何?

  • 员工生涯辅导中的必备人认知是什么?

  • 辅导员工生涯发展的具体方法有哪些?

本期专访,国内知名生涯咨询师、职业生涯领域的高管教练 · 赵昂,详细解析HR如何辅导员工做职业规划。 

组织内进行生涯规划的价值

1、管理手段失灵让管理者关注个体需求

(1)管理流程

在20年前,部分组织或企业利用管理流程约束员工。比如,员工离职受档案和户口限制难以推进,因此终其一生只能待在一个行业、一个组织…至今,这种传统的、陈旧的管理手段已被淘汰了许久。

(2)薪资待遇

管理流程的手段被淘汰之后,诞生了被诸多管理者视为良好的的管理手段--薪资待遇。当然,这也成为了员工离职的理由,但其离职根因在于企业、组织没有满足员工的个人诉求,价值需求等。

(3)许以未来

有些一企业会结合员工想法开展业务,并告诉员工只要在公司内努力,未来前途一片光明;某些创业公司,以公司原始股份为条件作为吸引、保留人才的管理手段…

从员工角度,他们对于这些不确定的未来并不抱有强烈期望与耐心。为此,也造成了管理者的困扰。

(4)压力排名和卓越激励

两者是一"张"一"驰"的管理手段。管理者通过绩效淘汰的方法在组织内部形成竞争、或以此作为树立榜样的尺度…

压力排名和卓越激励并没有发挥很大作用。尤其对于95后而言,过大的压力会成为其离职的因素之一,反而适得其反。

2、发展趋势让管理者关注个体生涯发展

外界社会的繁荣促使了外界资源的增加,员工面临的选择、机会同样会增多。因此,个体会有更多的困惑和迷茫,管理会愈发困难。

(1)人力成本越来越贵

由于招聘前、招聘后与岗位的适配程度让招聘成本越来越高,使得人力资源管理者更加注重人力资本的个体生涯发展。

(2)个性化管理越来越难

个性化管理,员工不愿被规划发展,更加追求个人自由发展,甚至他们会反感"生涯规划"四个字。

然而,规划并非所设想的规划出具体的目标、路径,并按该路径坚持下去直至目标实现。毕竟,长期保持坚持是很困难的。随后,员工更加关注自由发展、独特价值,自己的人生自己做主。

正如马斯洛需求,当人们能满足生活的需求并有安全感时,会更加关注价值需求,希望获得自我定义的自我实现。

(3)自由、独特、变革 

随着发展机会的增多,人们更加崇尚、追求自由的职业状态。所以,职场人际关系变得越来越自由、人性。

区别于以往的鲜明的职场上下级关系,当代竞争力成为影响个体职业发展的关键因素。组织可以快速更新迭代,人员岗位、个人关系更加灵活。年轻人拥有了更广阔的空间、更多的机会发展、独特的价值观更加融入人们创意。

因此,变革是大势所趋,也是选拔人才的重要依据之一。

3、已经落伍的观念

(1)生涯规划=离职跳槽

生涯规划,是个体和组织的融合发展。个体价值的实现离不开组织,组织价值的发挥更加离不开个体。

(2)生涯规划=升职加薪

员工追求多元化的加薪方式,但毕竟组织给予员工的加薪空间有限,由之进行的管理手段也有限。所以,员工会聚焦于更多层面,比如认同感、团队感、成就感等。

(3)生涯规划=画大饼 

很多企业为员工做生涯规划,并非真情实意。发展的不确定性致使老板缺少底气,员工对于老板未来的看法同样存在歧义。

我们不难看出,员工是老板和管理者的重要客户。管理者要更好的管理好、维护好客户(员工),只有每个员工发挥最大价值,组织才能发展的更好。

4、真正的生涯规划是整体共赢

组织内部为个体做职业生涯规划的过程,实则是基于整体共赢的基本理念。即组织内部共同追求共赢时,老板、管理者、员工便组成了联盟。需要以下几种思维,才能让生涯规划在组织内部更好的实现。

(1)成本思维

成本思维,组织让员工的发展成为可能。一般而言,越年轻的员工的岗位转换成本越低,但我们只能说,年轻人只是有了转换不同岗位的资本。

个体要对自己负责,进入职业生涯之前的不断调整要懂得适度。毕竟,太多次的调整会显得个体缺乏经验积累、减少生涯教育的机会。

组织换人、个体换岗,这对于双方而言都存在较高的成本。因此,具有成本思维对于个体、老板、管理者是非常有益的。

(2)共赢思维

在组织的平台上,内部,员工、管理者和老板是一个共同的共赢体。老板投入资源人脉和对市场的把控;员工投入时间和能力;管理者投入经验。

即便在该平台上,各方投入的资源不同,各自所获得价值不同。但想要得到更好的发展却是三方的共同需求。因此,三方都会重视生涯发展。

(3)价值思维

组织的每个个体,需要持续积累各自价值。比如,工程师只有不断积累经验,才能更好的融入该领域,更熟悉技术的变迁,这些都是价值思维的体现。

员工生涯辅导的契机

1、适应调整期

(1)入职适应

当个体的职业生涯进入到崭新的阶段,便会有适应调整的时期。一旦自己调整不好,就会出现震荡。

通常,员工入职的前半年时间段内,会出现反复的震荡的状况。当他度过了前半年的时间,他便会在组织内发展较长的时间。

入职适应是员工最常见的情况,管理者要让员工更好的适应公司文化、融入公司规划,让员工的发展方向与企业更加匹配。

① 找好引路人

管理者要帮助员工找到更好的适应方法,告诉员工如何调整工作流程规范。唯有此,员工才能更好的进入角色,发挥价值。

② 帮助员工创造更多的成就感

③ 员工的生涯辅导并不是单一的教导,要密切关注员工诉求,采用教练式陪伴的方式。

比如,员工对公司的认知、期待是什么,员工希望在岗位上发挥怎样的价值等。

(2)升职调整

个体升职后的新开始,会出现各种各样的问题。员工的优势并未凸显,反而劣势暴露无疑。这些状况的出现,都是由于没有充分进行生涯的调整。

2、困惑迷茫期

困惑迷茫期,往往存在于个体升职加薪后的某一段时间内。升职意味着个体扮演和原来完全不同的角色,会面对不同的人群。个体只有适应调整才能胜任工作,一旦调整效果欠佳,那么员工会进入困惑迷茫期。

此时,就是给员工做生涯辅导的良好契机,主要聚焦两种类型。

(1)职业倦怠

倦怠,员工长期处于无所谓、不在乎啊的状态中,对于要完成的任务只能完成60%——70%,缺乏奋勇争先的激情和动力。

(2)焦虑迷茫

焦虑情绪,是导致员工业绩压力的根源,驱使员工想逃避,最终离职。

如何解决以上两种情绪?

第一步,从表面现象切入,再分析实质问题。

第二步,支持员工自我发展,由内因带动调整。例如分析员工倦怠和焦虑的原因,员工没有感受到个体价值所在等。

第三步,系统提供支持,持续进行跟踪。明确了现象和产生现象的根因后,管理者要作为一个支持者,为员工提供平台组织内可利用的条件,让更多聚焦人的因素发挥作用。

3、离职前期

(1)扭转假离职

事实上,很多员工都是假离职。大多数员工在离职期间,并不确定自己下一份工作何去何从、该如何向前走。

(2)离职资源

真正提出离职需求的员工,同样可以成为公司的一部分资源。

如何解决以上两种现象?

第一步,从长计议化发展。这不是强制员工留在企业,而是耐心询问员工离职的原因,和员工心平气和的交流沟通。

比如,询问员工如何计划将来、当下的状态如何、对个人职业发展是否有想法、任职期间的个人成果收获,是否有助于员工寻找新工作、公司还可以为员工提供哪些支持,是否需要公司提供证明…。

第二步,沟通交流,员工在本公司是否有发展的机会。或许,员工会在另一部门、岗位创造更大的价值。

员工生涯辅导中必备的认知

1、职业生涯发展的阶段性

在个体员工的职业发展过程中,会有不同的阶段性的划分与重点。主要分为以下几个时期:

(1)职场适应期

适应期,员工通常会维持3年左右。有的员工会很快适应进入工作状态,而有的员工可能永远无法适应职场的新状态。

(2)职业发展期 

员工在入司5-10年内,能迅速积累个人视为职业能力、创造机会和成就,随后成为公司骨干。

(3)事业成就期

员工能力发展到资源更多、成就更踊跃的状态。

(4)调整转换期

该阶段,有的员工会进入平台期、有的员工会跳槽或转行…

个体的职场周期可能会存在多个,一旦员工转行就会重新进入一个时期。但总体而言,职场人一定会经历上述的几个阶段。

2、 成熟职场人需要具备的底层认知

(1)价值思维

① 价值交换:个体若想要得到更好的职位,就要为公司和客户带来同等的价值,这就是职场上要进行的价值交换。

② 价值持续积累:不同的阶段可发挥不同类型的价值。关键在于员工是否在每个阶段都充分积累了最大价值。

(2)进化思维

我们需要不断地进化成为新型物种,而不是简单的持续迭代、提升。

以销售为例,进化思维并不是逐步提升员工的个人能力,而是从一个销售人员到销售管理者的蜕变,最后成就团队领导力。

(3)生态思维

员工能看到庞大的活的系统。这里既包含了个体想法,又涵盖了同事、客户、老板和企业的想法。

格局越大,视野越广,对未来的把握就越大。

(4)动态定位思维

人总是处在不断发展中,每个人都要动态定位。这不是立人设、定标签,而是审视个人,到底什么才是真正适合自己的。

3、 个体生涯发展的重要关注点

(1)角色平衡

人作为一个综合体,在不同阶段、场合会扮演不同的角色。作为管理者,要懂得平衡各角色间的关系,关注角色的转变。

(2)价值实现与满足

价值实现,是成就感得到满足。这需要员工和管路者的共同努力。员工要主动彰显优势、管理者要有发现员工个体天赋和能力的慧眼,为员工提供施展才华的机会,并且恰当合理地应用团队中每个人的优势。

价值满足,是关注阶段性诉求。员工在不同阶段所期待、想要满足的诉求点各不同。

职场新人,需要找到个人存在感、能够迅速提升能力的培训机会

30岁时,需要为员工提供更多的优质资源

40岁时,需要更多的尊重,提点新人

(3)持续成长

职场人,如果不成长、不发展、不向前,就会快速被社会淘汰。管理者很有必要帮助员工提升圈层、提升影响力、提升视野格局,提升能力和成就,帮助员工承担更多的挑战。

人才获得了持续成长,公司资产才会增值。那么,他与组织的链接度机会则更加密切。

辅导员工生涯发展的具体方法

1、 日常方式

(1)常规关注,保持连接

例如,管理者与员工的例行谈话时,不要一味谈工作,可以关注了解员工的状态、想法等。

(2)发现情绪,及时跟进

例如,当工作交接、公司会议时,员工出现愤怒、倦怠的情绪时,人力资源从业者要及时跟进,探究根因,切忌盲目批评。

(3)危机出现,温暖支持

例:当员工的人际冲突、工作失误出现时,人力资源从业者要用温暖的方式了解情况并给予支持。

2、常见类型

(1)抱怨不满型

不要聚焦表象、争执问题,要看到本质——情绪背后的渴望。或许,员工只是希望得到更多的尊重、认可和机会。

(2)无所谓型

对于此类员工,管理者可以和他交谈更多的话题。比如,员工兴趣、家庭教育等。很多时候不是无所谓,而是在某些方面缺少支持。因为没有办法、无计可施,才会有所谓。

(3)奋进努力型

避免焦虑情况的出现,让员工放慢工作节奏,减少更大挫败感的产生。这类员工不太关注人际关系的搭建,管理者也可以帮助员工营造和谐的人际关系。

3、 辅导流程

(1)建立信任关系

发自内心,和员工交流关于个人的发展。

(2)耐心收集信息

(3)认知决定切入点

管理者对生涯认知储备的越多,处理不同类型的问题越会得心应手。

(4)提供系统解决方案

(5)持续支持组织内发展

管理者要给予个体员工更多的在组织内部的发展机会。

管理者、人力资源从业者需要对自身角色有清楚的的认知。管理者不是高高在上的,也不是能随便规划员工、对员工颐气横指的。

我们是员工生涯发展的支持者,激发员工的巨大能量;我们是资源的最强整合者,让员工发挥最大价值,快速提升整个组织的效能!

—— 吾辈共勉

赵昂

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