以人为本的2.0时代,要建立新的人才策略

首页 > 人才管理   发布机构: 猎聘人才官  2020-06-23 10:44


人力资源管理的本质是管理人性

人力资源管理是管理组织?管理岗位?管人才?还是管能力?我们认为这些问题的回答都是正确的,但也都不能探求到人力资源管理的本质。我们认为,人力资源管理的本质是管理人性。作为管理者,我们需要了解人性的本质,遵循人性的规律实施管理,尽量的发挥人性的优点,弥补人性的弱点。

定义:人性

人性,即人类天然具备的基本精神属性。人类社会的一切,都是基本人性的映射。人性,是在一定社会制度和一定历史条件下形成的人的本性。

从社会层面观察人的行为,任何人都有善恶一体两面,相互制约。任何单纯强调人性本善或者本恶的观点,都是不全面客观的,都是不符合事实真相的。

人生在世,无论人性之善还是人性之恶,其都包含利己成分,可人会只为利益而活,不然即不会有高尚的道德。以道德层次划分:舍己为人是为大善,利人利己是为善,损人利己是为恶,损人不利己是为大恶。以利人之名,行利己之实,为伪善;以利己之名,行利人之实,为伪恶。

人性不可解放,一但彻底解放人性,则人性之恶无从制约。人性亦不可压抑,压抑人性的结果,只能是积累仇恨,束缚创造力。

从管理的角度来说,企业应尽可能的使员工具备更高的人性层次,并在人性解放和压抑之间寻求平衡。

我们认为如下人性的特点是管理者需要了解的。 

  • 关注自我。作为管理者需要具备换位思考的能力,能有效地关注到员工的感受。

  • 乐于分享。管理者需要发挥每个员工的优势,并建立分享的机制,给员工充分展示优势的机会。

  • 理性分析,感性决定。管理者需要了解到员工的决策通常取决于员工对管理者、团队的日常感受,而不是某种理性的分析,所以,团队氛围的建设非常重要。

  • 有自尊需求。任何人都有自尊,都需要被平等的尊重。

  • 本质向善。管理者需要在组织内部建立积极向上的氛围,灌输正能量。

  • 追求存在感和价值感。对员工进行充分的肯定和认同非常重要。

  • 追求快乐。创造快乐的工作氛围。

  • 想赢。适度引入PK机制,帮助每个员工获得“赢”的机会。

  • 存在惰性。尽量简化工作流程,同时理解员工的休息需求,合理安排工作时间,保持好工作和生活的平衡。

  • ……

案例:员工父母的旅行方案

S公司有一项针对员工父母的福利计划,即每年会组织员工的父母进行一次为期一周的旅行。今年的计划是安排员工父母到海边度假。

活动组织者向管理层提交了两套父母旅行备选方案,方案的主要差异在于,方案一中下榻的酒店不能提供足够数量统一标准的海景房,而方案二中下榻的酒店可以满足统一海景房标准的要求,但是整体的预算超出了20%。

管理层最终通过了方案二,他们认为,由于房型的不同使得员工的父母感觉到不公,是不能够被接受的。公司可以为一次完美的父母旅行多支付20%的费用。

S公司在设计旅行方案时充分的考虑了员工家属“需要被尊重”的人性需求。

以人为本2.0时代

“以人为本”是过去几十年来人力资源管理的基本法则,但是,我们真的关注到人性的本质了吗?或许我们之前做得并不够好。

在以往,人力资源管理的出发点于公司战略和组织利益,很少兼顾人才的需求。

为了保证管理效率,我们更愿意将人才进行简单分类,而忽略个体的差异性。

我们基于公司发展的需要,按照既定的标准,为员工设计发展通道,较少的考虑员工的意愿和优势。

我们对员工进行评价,而很少听员工对组织和管理者的评价。

我们将人才视为资源,为员工贴上标签,根据他们能为公司创造价值的程度,决定他们的晋升、发展、激励和保留。

在互联网时代,人才的价值更加重要,我们需要增加对人性的关注,设计匹配人性的管理机制,升级以人为本的理念——我们称之为以人为本2.0版,而将之前的以人为本理念称之为以人为本1.0版。两者的比较关系如图2-1(其中每个方框中,前面的词汇描述的是以人为本1.0版的特征)。

我们认为以人为本1.0版的关键词是组织、控制、标准、雇佣,通过规划和管控来建立人才机制,它只是部分的从人性的角度出发来实施人力资源管理。以人为本2.0版的关键词是合作、共赢、开放、潜能,通过激发与合作来建立人才机制,它从人性的角度出发,最大限度的匹配人性的需求。两者的区别主要体现在如下几个方面。

组织边界VS打破边界。传统人力资源管理,强调组织界限,通过设定有效的组织边界来区分人才,并制订管理政策——这种管理逻辑的价值在于管理的规范性。互联网时代,人力资源管理的视角应该更加开放,组织的边界需要被打破,在组织内部,以及组织与组织之间需要建立共享人才的机制,这种管理逻辑使得人才的价值最大化。

定义:无边界组织无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。在今天的环境中要最有效地运营,就必须保持灵活性和非结构化。无边界组织力图取缔指挥链,保持合适的管理跨度,以授权的团队取代部门。

罗恩·阿什克纳斯认为组织有四类边界:(1)不同人员等级之间的垂直边界;(2)不同职能和不同领域之间的水平边界;(3)组织与其供应商、客户以及监督者之间的外部边界;(4)不同场所,不同文化以及不同市场之间的地理边界。

无边界组织强调各个单位、部门和岗位角色,在履行自己所专负的相应职责的基础上,还要对整个组织目标的实现承担不同程度的职责,包括协助支持其他单位、部门和岗位角色履行他们感到有困难的职责,甚至当其他单位、部门和岗位角色不能及时有效地承担责任时,直接顶上,以保证这个组织目标的实现。

无边界组织的出现与发展,是伴随企业发展主导资源的变化而发生的一种企业组织变化,它是人力资源成为企业主导资源之后,必须作出的一种选择。企业的各个单位、部门和岗位角色在企业的发展上有共同的目标,正是这种共同的目标使这种无边界组织能够带来充分高的效益。人力资源成为企业发展的主导资源之后,企业发展与员工发展的关系就直接形成了一种相互依存的关联关系,都需要通过对方的发展来实现自身的发展。这就使通过僵死的边界实施的控制成为多余,不可能取得所向往的效果。

人才管控VS开发潜能。传统人力资源管理通过制订规划和预算来管理资源数量及控制风险,人力资源规划是人力资源政策的基础,员工在人力资源制度的框架下创造业绩,推动战略的实现——这就要求公司需要做大量投资以制订有效的人力资源政策,来保证员工合理配置和发挥了最大潜能。互联网时代,人力资源管理应该直接聚焦在如何开发员工潜能,公司可以采用更便捷、更高效的管理手段,而不是建立繁杂的管理体系。 

讨论:如何激发员工潜能

有效的激发员工的潜能,管理者可以从如下几个方面进行思考和改善。

一是明确工作的意义:员工需要看到自己工作的意义和价值所在,是否与组织及更大的目标想连接。员工需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相联系的,组织文化有什么意义,公司的价值在哪里。

二是创造合作的氛围:员工渴望在充满激励的环境下工作,希望能和其他员工一起,相互合作,获得成功。

三是确保公平:员工愿意为公平公正的雇主服务,无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡,员工之间相互尊重。员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户。事实上,研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。

四是信任和自主:员工希望能自主完成工作任务,希望自己有足够的能力和信息来参与关乎自己工作的决策制定。

五是及时有效的认可:员工需要表扬,需要自己的功绩得到认可。

六是与员工一起成长:有机会学习、成长、发展技能来实现职业发展,这也是员工的一项关键需求。而且,员工需要感受到自己是职业发展计划进程中的一部分。

七是与员工建立和谐的关系:员工希望领导者能与他们分享信息,并能与他们建立良好的伙伴关系。在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系,这将创造和谐的工作氛围,使员工愿意把工作做得更好。

八是创造好的组织氛围:同上述与领导者的关系一样,与同事之间的良好关系也将促使员工更加努力地工作。

雇佣关系VS合伙关系。传统人力资源管理强调企业与员工的雇佣关系,将员工视为资源,将人力资源管理视为投资行为,由于这样一种理念,也使得企业习惯于保留对人力资源的处置权利。在互联网时代,人才的价值更加凸显,人才资源的流动性更强,企业与员工之间需要建立新型的合作关系,企业管理者需要视员工为平等的合作伙伴,而非可投资的资源。 

组织利益VS共同利益。传统人力资源管理框架下,坚持组织利益优先原则。在互联网时代需要寻求组织与人才利益的有效平衡,即从公司战略角度看问题,也需要从人性的视角看问题,两者平衡才能保证组织的竞争力。

人才标准VS各显所长。过去,管理者习惯于基于公司战略来提炼人才标准,并用这一固定的标准来评价和选拔员工。在互联网时代,我们应该弱化固定的人才标准,而是在公司整体的基本人才框架下,重要发挥员工的差异化优势,追求最大的灵活性和最大化的合力。

讨论:颠覆”木桶理论”


以前有一个著名的木桶理论:一个木桶能装多少水,取决于最短的一块板。在工业化时代,这个理论的确非常有效。但是在全球互联网的时代,这个理论实际早已破产。 今天的公司实在没有必要精通一切,如果财务不够专业,可以聘用比自己更有优势的会计师事务所;如果在人力资源上欠缺,可以聘用猎头或者人力资源咨询机构。市场、公关如果是短板,有大量的优秀广告和宣传公司为你度身定做;同样的还有法律服务、战略咨询、员工心理服务…… 

当代的公司只需要有一块足够长的长板,以及一个有"完整的桶"的意识的管理者,就可以通过合作的方式补齐自己的短板。
 
所以今天的企业发展从短板原理,变成长板原理——当你把桶倾斜,你会发现能装最多的水决定于你的长板(核心竞争力),而当你有了一块长板,围绕这块长板展开布局,为你赚到利润。如果你同时拥有系统化的思考,你就可以用合作、购买的方式,补足你其它的短板。

百事可乐在中国的战略就是这样:他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包,只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。仅仅做好品牌这个长板就好。 

与其非得要花精力治愈自己的某些"顽疾",不如花同样的时间和精力,把自己的优势发挥出来。
支付报酬VS自我激励。传统人力资源管理,组织将报酬视为一种补偿,视为一种劳动力付出的等价交换。在这种交易性本质的激励条件下,员工很难树立起主人翁的意识。互联网时代,组织与人才建立合作的共赢体,合作双方在明确的合作机制下,员工报酬是在创造共赢前提下的个人利益最大化,员工也由被动激励变为主动地自我激励。 

绩效评估VS绩效共享。传统人力资源管理强调对人才的绩效评估,通过评估手段,来推动组织业绩的完成和人才的激励。互联网时代,组织与人才的合作关系,将对绩效管理产生重要影响——绩效管理不再是考核与评估,而需要转变成组织与人才的绩效合作与共享。

被动学习VS主动学习。在人才发展方面,传统人力资源管理强调学习内容的设计是自上而下的,是从战略目标和组织能力分解得出的,员工需要根据组织的需要被动的学习新的知识和技能。互联网时代,在追求个人与组织共赢的前提下,组织应该建立起按个人所需的学习机制,变被动学习为主动学习。

互联网时代的人力资源管理正在逐渐向以人为本2.0时代过渡。

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