年中人才盘点即将开启,如何快速数清你手中有多少张牌?

首页 > 人才管理   发布机构: e成科技  2020-06-09 15:11

到年中了,有些公司开始启动人才盘点了。人才盘点向来是场硬仗,周期长、流程复杂、涉及人员多,需要HR有较高的专业水准和统筹能力。


人才盘点可以帮助企业CEO快速数清手里有多少张牌,比如人才盘点的发明者杰克·韦尔奇的手里有5000张牌;马云手里有大概200-300张牌,阿里每年的人才盘点帮助管理者重点盘出52张牌。


那么,你的企业高管手中有多少张牌呢?HR如何帮助企业打赢人才盘点这场仗呢?今天,e成君与您分享“人才盘点”这个话题。


人才盘点有哪些“坑”?


尽管现在很多企业都在做人才盘点,但很多时候都是忙活了半天,其实是无效的,原因在于陷入了几个误区:


误区一:将人才盘点与员工考核混为一谈


不少企业选择在年末发起人才盘点项目,并将其作为考核的一部分,纳入对管理者及员工的全年绩效考核体系中。


这样的做法是错误的。原因在于,人才盘点不是为过去盘点,而是为组织的未来盘点。以结果代替过程、以考核代替发展、以手段代替目的,只会本末倒置,导致企业在人才发现、发展和发挥等诸多环节跟不上业务发展的速度。


误区二:将人才发展计划束之高阁


企业做完人才盘点之后,通常会制定一份明年的人才发展计划。


而大样本观察发现,企业的人才发展计划能扎扎实实付诸实施的却是极少数,因为总有层出不穷的短期任务、指标压力等让企业回到“解决短期挑战”的应急模式,而所谓的人才发展计划很容易沦为束之高阁的“决心书”。


误区三:人才盘点成了为领导而盘


很多HR在做人才盘点的时候总是会担心:做出来的结果和老板的认知不一样怎么办?


这个想法本身就是错误且危险的。在很多企业,人才盘点有一个秘而不宣的要点:只要盘点结果与企业领导既有看法“七、八分相似,二、三分略有差异”,项目就一定能顺利过关。这已不是真正的人才盘点,而是利用第三方的中立身份为领导的看法提供“权威佐证”,揣摩领导心理的游戏了,自然与“人才盘点”的初衷南辕北辙。



人才盘点是什么?


最近有个热门的新兴职业——收纳整理师,他们的工作就是帮助客户整理厨房、衣柜、书桌等。


如果长期不整理,你会发现家里的东西越来越多,也越来越乱,而收纳师的工作就是帮你分门别类,把物品放到该放的地方,方便寻找和使用,进行合理的空间规划,必要的时候“断舍离”。



△ 图片来自于互联网,侵删


人才盘点就是企业的收纳师,只不过它的对象是人才和组织。如果长期不对人才和组织进行盘点,会导致企业走上“野蛮生长”的道路,人员冗余、人才断层、后继无人、管理层德不配位、优秀人才流失等诸多问题出现。


拉姆查兰在《CEO为什么会失败》一文中指出:


“战略的缺陷并不是决定性的,没有忠实地执行战略才是CEO下台的关键因素。其中, 最大的因素是用人失败,没有把合适的人放在合适的岗位上,没有及时处理好人的问题,特别是没有处理好一些关键岗位的下属带来的糟糕业绩。”


所以,人才盘点到底是什么呢?简单来说,就是帮助企业把合适的人放在合适的位子上。


这当中要抓住几个关键点:

  • 出发点:必须从企业的战略出发,保证人才战略与企业战略的一致
  • 盘什么:聚焦中高层及关键岗位人群,挖掘潜力人才和后备人才
  • 怎么盘:抓住人才的结构、数量、质量,搞清楚人才团队的现状和差距
  • 产出什么:不能停留在一纸报告,必须制定下一步的应用建议


人才盘点怎么做?


人才盘点怎么做,其实没有一个固定的流程,通常各家有各家的做法。


从大多数企业的操作来看,人才盘点通常分为以下几个步骤:


Step 1 建模

确定盘点标准


Step 2 收集数据

依照盘点标准,对每个盘点对象进行数据收集(通常说的测评、360考评都是数据收集的手段)


Step 3 分析建议

产出个人和团队的盘点结论及分析


Step 4 应用实施

制定培训发展、任用晋升或是其他应用实施计划


有哪些工具可以帮我们做人才盘点呢?最常见的工具就是九宫格。


九宫格本质上是一种人才人类的框架,通常来说,组织会以绩效+能力,或绩效+潜力这两种不同的维度组合来对员工进行衡量和分类。


△ 以阿里巴巴九宫格为例



当然,也有很多其他工具,比如华为常用的人才盘点工具有以下四种:绩效潜能矩阵(方格图)、学习力(潜力)评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵


(1)绩效潜能矩阵(方格图):


可以看做是九宫格的升级版。


纵轴是绩效或 KPI 或一些量化的结果,而横轴是行为或者素质等,它反映的是全面绩效,也就是人才在过去的一年当中达到的业绩结果和行为,或结果和过程。


绩效考核+素质评估为维度,分为不同的区间,将人才对号入座。


方格盘点的结果运用:

▶ 对比盘点结果与业务要求,进行差距分析,找到关键缺失点。

▶ 按部门确定招聘和提拔重点,以补充关键性的能力。

▶ 针对共性,确定成批次的培养方案。


(2)学习力(潜力)评价表


华为内部有一个潜力测试表格,对人才的潜力进行评估,如下图:


从思维、变革、结果、人际理解四个方面,分别做出五个维度的划分,每个维度可以打1-5分。


最后根据总得分评级,20分及以上为高潜力,14-19分为中等潜力,8-13分为低潜力,7分为弱潜力。


(3)工作定量分析以及效能提升表


工作定量分析表的目的在于帮助员工明确工作量和分配比例,确定工作重点,发现工作效能的提升空间。

HR配合主管,根据工时的统计呈现结果,进行分析调整,可以帮助员工管理时间,引导员工更关注关键路径上的重点工作,聚焦工作重心。对于任何公司,在做人才管理和运营的时候,最需要做好的就是人的效率的提升。


(4)岗位匹配度矩阵


岗位匹配度矩阵主要目的在于帮助主管明确岗位满足度、匹配度、人员潜力等相关信息,有效支撑组织人才管理的选、育、用、留。


里面信息量非常大,首先最上方是某某总监,数字17/11,前者是部门的总编制,后者是现有的人员数量。这里面的2A2B,指的是过往四次的绩效水平,此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标,人员调动或借用是否频繁等信息。


如果经常用这张表格,就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌,既有组织结构、上下级关系,又有人员信息和人员状态,各种情况一目了然。



人才盘点的产出结果是什么?


一场人才盘点做完了,通常会有这些形式的产出结果:

人才盘点的结果可以用在哪些方面?

  • 识别群体特征,提炼未来的人才标准:同类岗位上绩效好的人有什么共同点?未来应该提怎样的能力标准?
  • 人才发展:团队哪里是优势,哪里是短板?如果要提升团队能力,从哪里着手?
  • 识别高潜:团队当中哪些员工潜力特别高?
  • 选拔后备/继任:团队中哪些员工可以作为管理者后备?如果团队领导走了,哪些员工可以快速顶上?
  • 用人决策:这批基层主管当中,哪些是可以晋升到中层管理的?哪些在目前的职能或业务线不太合适需要调岗的?哪些是更适合转到专业岗位的?
  • 人力资源规划:我们队伍里新人、骨干、leader的能力现状是怎样的?各地区人员能力现状是怎样的?是否匹配未来业务的规划?有哪些人群存在能力缺口需要快速招聘或培养?



人才盘点为何要实现数字化?


为什么要将人才盘点数字化?根本原因在于保持人才盘点的初心。


很多人诟病人才盘点搞成了形式主义,其中有个重要原因就是每年一次的人才盘点还是跟不上组织战略的变化。组织和人才都处于动态之中,要想盘一次保一年,甚至保几年几乎是奢望。最终只能导致人才战略总是慢一拍,无法为新的企业战略服务,这也是与人才盘点的初衷相违背的。


人才盘点周期长,少则数月,多则半年,很难满足小步快跑、快速迭代的节奏,也违背了人才盘点通过梳理人才与组织,落实企业战略,实现业务目标的初衷。


企业人才盘点回归初心的关键在于两点:一是轻量,二是高效。


数字化正是一个很好的选择。


e成科技的数字化人才盘点产品为例,数字化技术可以帮助企业和HR完成:


建模:

五大能力、27项素质构成的素质模型,同时考虑了职能和管理层级两大因素,结合专家知识+大数据完成人才标准建立


收集数据:

  • 行为事件访谈:
  • 通过BEI Bot,发起线上对话,实现轻量高效的素质评估;
  • 在线测评:
  • 数十套专业测评,从潜力、组织忠诚度、人格、情绪等各维度深度挖掘员工内在素质;
  • 数据处理:
  • 内嵌文本解析技术,将个人履历与评价文本中的信息结构化、数字化,成为人才信息的动态数据源


分析建议:

知识图谱深度解析各维度之间的深度关联,回归人才管理“为管理者解决人才问题”的本质。


应用建议:

  • 团队与个人结果涵盖人才盘点各场景下关注的关键信息,可快速产出、动态刷新;
  • 利用AI大数据分析能力,挖掘绩优者和一般绩效员工之间的核心差异点,可支持对人才画像的持续动态校准。
△ 个人盘点结果示例(部分)


△ 团队盘点结果示例(部分)

必须承认的是,目前的AI和IT技术并不能完全做到人才盘点的线上化,还是需要HR和企业管理者的投入,如果有需要,我们也可为企业提供专业的咨询专家服务。


将数字化技术与人才盘点结合的目的,在于回归人才盘点的初心,更快、更多、更好地出人才,及时赶上业务发展的需求与节奏,而不是囿于刻板的流程,白白错失了人才发展的最好时机。

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