这三个层面,是华为“灰度管理”精髓,它们成就了《华为基本法》

首页 > 人才管理   发布机构: 中外管理杂志  2020-05-29 10:38


讲述:冉涛华为全球招聘前负责人、《华为灰度管理法》
整理:本刊记者  谢丹丹   责任编辑:轩辕镜

2009年,华为任正非首次在内部提出“开放、妥协、灰度”。

当时,华为一些优秀人才成长很快,30出头就成了很多领域的一把手,甚至海外国家的总经理。年轻人成长太快,经历不够,做事情比较冒失。

任正非就提出:要做一个成熟的将军,就要开放,不要老觉得自己很牛,适当时候要学会妥协。放弃、妥协是最高程度的竞争。将军只解决一个问题——进攻。但是元帅要解决退让的问题。所以,他告诫年轻干部要学会妥协,不是说什么事情一条道走到黑就是对的。


这就是灰度理论的。
在这个理论的指导下,我们对事情要清晰,但对人要有灰度。“灰度”体现了三个层面的含义:
第一、看待问题要全面。
第二、以目标为导向的容忍不完美。
第三、人性是复杂的。 “灰度”第一层:看待问题要全面

管理者有时候会陷入一个误区,我这个产品,只要是一流的销售人员就都能卖得动。如果卖不动,就是销售人员不行,或是提成没给到位。

这是典型的黑白思想。

销售不增长其实是一个全面、系统的问题。华为就不搞提成制,但很多老板不搞提成,就不知道用什么办法来管了。

事实上,行业、销售标的、产品、客户不一样,提成发挥的作用就不一样。华为认为,销售复杂的技术产品,其实背后强调的是“三力合一”:产品力、销售力、交付力。

在过剩经济时代,管理者不要简单认为:只要提成一刺激,员工就能做到。这里说的是做到,而不是意愿的问题。而且,提成制往往还会掩盖一个问题,就是管理者不管过程,只要结果。

其实,管理就是把不确定的东西确定下来。看看华为,华为曾经总结出销售四步法:第一步、参加展会,先链接目标客户;第二步,把目标客户邀请到深圳来;第三步,送公司产品,当时华为就送基站,让用户使用。第四步才能得到投标的机会。这样才能一步一步的把销售的动作和工作去量化,从而提高成功率。
“灰度”第二层:容忍不完美

每家企业都想要打造一支好“部队”,但没有人会把一支完美的铁军送上门来。所以,管理者需要自己去努力带动和栽培团队。

比如,你起码要容忍三年团队迭代,管理者别说一上来就把不行的人干掉。所有的事情都是在迭代中成功的,不是说要等着把所有机制都建设好,再去行动,再去成功,这是不可能的。

在企业成长和发展的过程中,不完美是常态,不是暂态。所以,管理者一定要以目标为导向的容忍不完美。因为完美的标准,也会随着事情的发展不断变化提升。

管理者要包容失败,容忍不完美。

“灰度”第三层:正视人性的复杂

人本身就是复杂的,不是非黑即白。管理者对人性的深刻认知,是管理的基石。

比如说一个员工离职了,跟老板说:“我要出去学习一下。”背后原因其实是钱没给到位。所以,离职时的访谈基本都是假的。 

回归人性,管理的逻辑是什么?管理者一定要知道,员工来你这里工作,是为名和利。如果人家来你这里没发展,既不挣钱,也不升官,他来这里干嘛,那不就成了混日子了吗?所以,要清晰的认知到人性的诉求。

有的管理者喜欢说,你们是来贡献、奋斗的,我给你平台让你成功,你不要跟我提加薪。这就是对人性的理解不够。你不能假定说人性都是恶的,也不能假定人性都是善的。因此我就总结出一句话:你管住了人性的恶,它就是个善的制度,你管住了人性的善,它就是个恶的制度。

管理者要做的事情,就是要建立一套“升官发财”的机制。企业发展了,员工个人也得到了成长。这就是导向充分的机制。
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