刘涛入职阿里,年薪超过欧阳娜娜:起底阿里巴巴的明星员工和职级薪资

首页 > 薪酬福利   发布机构: 北森  2020-05-22 17:37

继前段时间欧阳娜娜加入阿里之后,现又有刘涛入职阿里。一时,阿里巴巴的职级薪资体系引起广泛关注,不少HR看到后纷纷表示:马云要HR吗?我也要进阿里!

阿里巴巴作为国内的明星企业,其一举一动一直都备受关注,不管是薪资待遇,还是人才招聘要求都作为业内的标杆式存在。

近日,刘涛入职阿里巴巴又引起了网友们的广泛热议,直至延伸到了HR圈内!

01

刘涛正式加入阿里巴巴


5月9日,刘涛发微博宣布,自己正式加入阿里巴巴大家庭,花名刘一刀,并且晒出了工牌与形象照。

一想到能和《琅琊榜》《欢乐颂》中的美女主角做同事,阿里人都沸腾了。

上班第一天,刘一刀同学就感受到了阿里人的满满热情,钉钉上收到各种打招呼。

然鹅,刘一刀同学还没学会读钉钉消息。

近两年,阿里各业务线都开始招聘“明星员工”,前段时间最火的当属欧阳娜娜,担任淘宝新势力造型合伙人,职级P8(因为职级的问题,当时还引发了一大波热议),负责淘宝服饰行业运营,不仅要做具体工作,还要写周报。

其他互联网大厂的朋友都疑惑:为啥明星都去阿里了呢?

02

阿里明星员工大起底,谁的职级更高


作为一家有魅力的公司,吸引了诸多明星员工,有音乐界的,有主持界的,还有影视界的。

今天咱们就看看谁的级别更高——

1、高晓松

花名:矮大紧;部门:阿里音乐。


说到高晓松的花名,大紧同学的意思是,本来想叫田伯光,无奈hr姐姐觉得这个名字不正派否决了,所以只好用矮大紧本紧了。


高晓松是最早的一批明星员工,一进来就委以重任,担任阿里娱乐战略委员会主席。跟他一起来的还有好朋友何炅和宋柯,三个老男人在阿里音乐成为铁三角组合,堪称中年版TFboys。

2、雷佳音

花名:阿拉雷;部门:支付宝。

雷佳音入职支付宝的时候,就给自己想好了花名:阿拉雷。哈哈哈,阿拉真的是被你雷到了,你一个五大三粗的爷们,居然叫这么萌的花名。


好吧,雷同学来支付宝的时间不长,去年12月份才入的职,职位是支付宝会员体验官。这个职位具体是干什么的不清楚,我只知道雷同学上班的第一天就接了10个会员客服电话,不幸的是,其中七个把他当做骗子,哈哈哈哈哈。

3、欧阳娜娜

花名:娜比;部门:淘宝。

今年三月份,淘宝喜提美少女欧阳娜娜。娜比同学负责淘宝服饰行业运营,同时也是淘宝新势力造型合伙人。零零后的娜比同学,可能是阿里最年轻的员工,网爆娜比同学的工作汇报对象为P9总监,所以猜她是P8,而P8年薪超过百万。

入职第一周,娜比同学就感受到了阿里同学们的热情,内网上收到了600多个关注,果然这个社会都是看脸的。娜比同学还认真写了一份卡哇伊的周报,制定了详细的KPI计划,看来是想拿3.75的节奏啊。

再回过来介绍昨天的新同学——

4、刘涛

花名:刘一刀;部门:聚划算。

阿里官宣刘涛成为官方优选官,入驻淘宝直播间。

虽然刘涛的职级没有公布,但官方优选官的头衔,一看级别就不低,毕竟和首席执行官(CEO)、首席财务官(CFO)一样都是官字辈的,哈哈哈哈。


此次刘涛入职阿里,可不是简单的制作工牌发个微博就完了。前几天,刘涛开启了首场直播,从直播效果来看,远远不是一次简单的明星站台那么简单,刘涛对于产品有着足够的了解。 

今年以来,不断有明星加入阿里,相信阿里也是在未来布局,未来互联网+明星将会是一个趋势,让我们拭目以待。


此外,大家最关心的还是阿里的职级、薪酬、管理体系,下面我们可以详细的看看哈。

03

揭秘阿里巴巴职级薪资体系


1、全球员工总数

截至2019年12月31日,员工总数为116,519人。

2、岗位职级

阿里巴巴集团采用双序列职业发展体系:

  • 一套体系是专家路线【P序列=技术岗】,程序员、工程师,某一个专业领域的人才,一共分为 14 级,从 P1 到 P14,目前校招最低从 P4 开始。

  • 一套体系是M路线,即管理者路线【M序列=管理岗】,从M1到M10。


一般来说,应届毕业生刚入职到阿里为P5,工作1-3年之后升职到 P6,阿里一般到 P7 才给配股票。
目前阿里需求量最大的职级范围分布在 P6-P8,这也是阿里集团占比最大的级别。P6 级别的程序员 title 是高级工程师,P7 便已经是专家级别,P8 则是高级专家。一般而言,江湖上行走小有名气的阿里程序员至少也是 P8 级别。P10 级别的存在就是传说中的大神级别,这个级别的程序员无一不是业界鼎鼎有名的存在,比如褚霸、毕玄等等。
3、岗位薪酬
  • 阿里薪资结构:一般是12+1+3=16薪。
  • 年底的奖金为0-6个月薪资,90%人可拿到3个。
  • 股票是工作满2年才能拿,第一次拿50%,4年能全部拿完。

说到股票,就要普及一下常识了:股票是公司用来奖励员工忠诚度的,所以阿里分年限行权,想要离职套现真的是难,更不要提高额税收了。首先,归属要收高达45%的个税,然后得到的还是限制性股票,还不能马上卖呢。
好不容易可以出售的时候,还得交20%股票增值部分的个人所得税哦!更重要的是,你必须先缴税,才能归属,缴税还必须用现金!所以,拿的越多,先拿出的cash就越多,这里面的流动性风险不容小觑。
4、绩效考核
  • 考核内容:业绩和价值观各占50%
  • 考核频次:季度考核为主
  • 部门排序:2-7-1排序
  • 个人排序:3-6-1排序
  • 考核工具:KPI 主导
  • 淘汰标准:连续两个季度,成为末尾10%
  • 晋升条件:上年度 KPI 达3.75
  • 评价形式:三对一的考核,比如你是个经理,上级是总监,总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候,副总要参加,还要加上相应部门的人力资源,这样防止“一言堂”。
绩效评分标准,分为六档,分别是:


5、晋升条件
  • 晋升资格:上年度KPI达3.75
  • 主管提名:一般KPI不达3.75主管不会提名
  • 晋升委员会面试:晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等
  • 晋升委员会投票

如果员工想要升级别,比如从 P6 升级到 P7,则需要进行述职,通过晋升委员会的面试,晋升委员会组成一般是你的直属领导、合作方业务部门领导、HRG、所在业务线领导等。
晋升至P8及以下,子公司内部评定;晋升到P9,集团专业委员会进行评审;M不得自主提名,M3及以下公司内one over one plus HR评审;晋升至M4进集团管理委员会评审。
P5升P6相对容易,再往上会越来越难,一般到P7都是团队技术leader了,P6到P7非常难,从员工到管理的那一步跨出去不容易。
其中的评定、考核和流程是怎样的呢,继续往下看。

03

阿里巴巴绩效管理体系考核和流程



把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合,形成了阿里巴巴独具特色的绩效考核体系,是阿里巴巴持续取得高绩效的关键因素。

1、绩效特点

阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气,建立之初就有比较健康的基础。在此基础上,阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点:

一是制定高目标,二是把价值观纳入考核,三是建立了政委体系,做“人”的工作。

2、绩效基本体系
阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用。

2001年,为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴,帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系,奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。比如,借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇,阿里巴巴也用了“活力曲线”法则,以及基于这个方法的淘汰和激励制度。
“活力曲线”在阿里巴巴指用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩。不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有像通用那么严厉。在阿里巴巴,员工通过考核被分成三种:
  • 一是有业绩,但价值观不符合的,被称为“野狗“;
  • 二是事事老好人,但没有业绩的,被称为“小白兔”;
  • 三是有业绩,也有团队精神的,被称为“明星”;业绩和价值观均处于中间位置,被称为“牛”。

对价值观表现好,但业务弱的“小白兔型”,阿里巴巴会给予考察、培训、转岗的机会,除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工,阿里巴巴也很少因为价值观考核而直接开除员工。
直观理解为:大家是相互信任的,只要我尽了最大的力量,在公司的基本层面,比如:价值观上没有违背,就不会因为我在前线打了败仗,就“杀”了我。

(1)制定高目标
在个人绩效考核方面,阿里巴巴采用5分制的打分方式,每个季度,每年对个人进行绩效评估。在年末制定新一年业绩目标的时候,会详细标明不同的业绩对应不同的分值。阿里巴巴,大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分。

拿到4分不仅意味着12分的努力,还要发挥创造性。按照常规的方式方法工作,基本上达不到4分。拿到4分需要突破常规进行创新。

在阿里巴巴,基本上没有人能够拿到5分。这样的业绩指标设计和打分标准,体现了阿里巴巴的指导思想:如果目标定低了,你就会降低对自己的要求;你可以拿不到5分或4分,但是我要确定你已经尽了12分的努力去实现4分、5分的目标

(2)把价值观纳入考核
阿里巴巴别出心裁地把价值观纳入绩效考核体系。价值观考核与业务考核各占到50%的比重。而价值观考核指标囊括了追求高绩效的价值观导向和具体的方式方法——如果价值观考核优异,业务绩效不好是不可能的。
3、绩效考核规则
(1)季度考核
(2)价值观考核实行通关制
即:大家应该首先做到较低分数的条款,然后进阶至较高级的条款,依此原则,若较低分数未能做到,则没有机会进阶;体现了更高的一个要求和优先级
(3)打分规则:
每一条若只做到部分,可以评0.5分如要扣分,需对员工有事例当面说明0.5分(含)以下,或是3分(含)以上,需要上级主管书面说明事例


4、绩效考核的方向
目标管理(定性、定量,全面、客观)
强调长期而非短期;强调员工首创和互动,而不仅从上至下;强调培训督导而非只看结果,过程和结果一样重要;强调个体绩效趋势;倡导绩效管理即企业绩效管理而非割裂开的个人绩效管理;考核的最终结果是一支备受鼓舞和激励的员工队伍,一支生产力水平不断提高的员工队伍;而不只是奖金,加薪和开除。
5、绩效管理流程
绩效面谈的几个阶段:
从上个季度的面谈行动计划开始,对本季度的工作进行自我总结,主管对员工的行为点评,就行为的评价达成共识,明确新目标的行动计划。

绩效面谈过程中的基本原则:
立场要坚定, 今天的最好表现是明天的最低要求;你是绩效管理的owner;公正、真诚、善意;丑话当先;不要轻易被不重要的事情所左右。

绩效面谈的分类:
(1)正面反馈
让下属知道他的表现达到或超过对他的期望。下属知道他的表现和贡献得到了认可。强化这种行为,增大这种行为重复的可能性。要求:真诚,具体

(2)建设性反馈
建设性反馈应集中于潜力点。建设性反馈是提请人们注意问题或潜在问题的信息。建设性反馈本身并不解决问题,但它为解决问题或进行其他进一步行动开启了大门。给予或接受建设性反馈的关键是保持相互尊重和相互学习的态度。

建设性反馈的关键行动:
表达你积极的意图。具体描述你所观察到的情况。说明那种行为或行动的影响。征求对方的答复。集中讨论解决方法。总结及表示支持。

(3)负面反馈
负面的反馈的步骤:

  • 具体地描述下属的行为,耐心,具体,描述相关的行为(所说,所做),对事不对人,描述而不是判断;

  • 描述这种行为所带来的后果,客观,准确,不指责;


  • 探讨下一步的做法,提出建议及这种建议的好处。


负面反馈一定要真诚,富有善意。

*本文文字及图片内容综合整理自:儒思HR实战智库,综合整理自“注册会计师”、“埃摩森猎头圈”、人力资源研究、网络新闻等,若有侵权,请后台联系小编
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