如何吸引人才?张一鸣总结了16个字

首页 > 人才管理   发布机构: 云学堂  2020-05-20 14:50

  • 李阳林

  •  舵舟(ID:duozhou001)



国与国之间的竞争,是人才竞争,公司与公司之间的竞争,实际上也是人才竞争。如果一家公司能够把行业里的优秀人才都吸引过去,加上优秀的经营哲学,想不成功都难。

很多企业都向华为学经营,比如奋斗者为本,狼性文化。但是如果忽略了其中一点,是很难学成功的,那就是人才的密度
有些语言体系,在人才密度高的组织里说,是服务大家,在人才密度低的组织里说,是剥削大家。
有些规则,在人才密度高的组织推行,是清晰简单,在人才密度低的组织推行,是云里雾里。
最近看任正非的历史讲话,在华为创业初期,1994年他访问美国时,就感概美国的人才密度之高,他大声疾呼教育救国,并自我肯定:“我公司聚集优秀人才,提高人才浓度的政策是正确的,尽管它暂时增加了生产成本。”坚持提高人才浓度高政策26年之后的华为,能不成功是非常难的。
当年50岁的任正非痛心疾首地说:“在高度发达的信息社会里,低文化素质就像一条链,拖住了整个经济的发展。”这不正是很多公司的写照吗?可能有很优秀的战略选择,但是因为人没有选对,就是说不通,理解不了,执行不下去。
你或许想说,你别废话了,我知道优秀人才重要,我点进来看,是想知道如何吸引到优秀人才的,我现在一没品牌,二没资金,你说咋办?
我想说的是,人才也不是傻子,他们会计算投入产出比,值得去的地方,他才会去,你现在的思考路径,应该是为了达成吸引优秀人才的目标,来盘点人才需要什么,以及你有什么,并进行资源的最优化配置,想办法去达成目标。关注的重点不能只是苦恼于你没什么。
人才需要什么呢?
我们带入想一想,谁也不想做赔本的买卖,人才需要的肯定是高回报,这个傻子都知道。但很多人不知道的是,现实比这个还难,不是肯撒钱就能招到好人,高回报不仅包含现金回报,想要吸引到优秀人才,需要我们做很多很多。
注意,10年前,27岁的张一鸣,创业初期总结的这16字抛出来之前,我先说明,无论你是任正非还是张一鸣,这16字执行起来都非常耗费创始人的脑力,体力和精力,如果你只是想学个一招制敌的神招,本文或许会让你失望。
2010年,张一鸣还在做九九房的时候,就极其关注人才质量,并对如何吸引人才作出了如下的结论:
我总结(总结不表示我做好了,而是认识到要做好)吸引人才的四个要素:短期回报、长期回报、个人成长、精神生活。从左到右,从易到难,其中丰富不一般的人生体验和精神生活是最综合要求最高的,要不断反思追求。
他的思维体系非常稳定,6年过去后,关于如何吸引人才,2016年,他又阐述了一次:
人才机制主要包括三个要点。(摘自张一鸣在源码的演讲内容)一是回报,包含短期回报长期回报;
二是成长,他在这个公司能得到成长;
第三,他在这个公司精神生活很愉快,他干起事来觉得有趣。
经过多年的验证,字节跳动发展得越来越大而稳定,说明从目前看来,这个理论体系是站得住脚的,那么我们一起剖析一下张一鸣的这16字的具体含义。

短期回报

很多创业公司的创始人有这样一种倾向,那就是自我否定+懒:觉得自己就是触达不到牛人,甚至在悲观情绪之下,懒得花精力了。当然,认知决定圈层,这也是事实。
客观加主观的综合因素之下,事业还没开始呢,就破罐破摔,人才不加以严格的要求和审核,谁愿意来就谁来,最后来了一堆不合适(愿景/能力不匹配)的人,开的是略低于市场价的薪水,你说你的人能好好工作吗?
人的思维方式不是关注我达不到那个标准,而是为什么我拿不到那个钱?最后互相怨恨,彼此耽误自己的人生。
话说回来,说不定人才去了别的地方,在愿景和能力匹配的情况下,真的比在你这里发展得好。不是人家不优秀,可能是你太懒了,既误了自己,又误了别人。
假如,我们克服一下懒惰的毛病,认真思考我们需要什么样的人,然后费精力去找和选。一个牛逼的人抵得上10个不合适的人,可以把之前开给两个不合适的人的薪水,给他一个人,让他获得略高于市场价的回报,人家心里也舒服。
可能不是真的缺个把人的工资的事儿,而是因为懒,导致钱没花在刀刃上。其实每家创业公司,仔细盘点盘点,在人力成本上,都没少花,就是不会花。
我们来看看张一鸣在早期是如何挑选人才的:
这周面了十几个人终于确定一个实习生。最近一个多月可能面试了50多人,总共只有2个非常有意向的人选,其中失败一个,一个还在谈。每当想放低要求的时候,我就提醒自己一定不能往低走而要往高走,我们要做的出彩,而不是完成的事情。而尤其在早期,核心几个人的能力素质态度是最关键的。
当然啦,既然人才选择精益求精了,薪水可能就会给到位。平心而论,你费了老鼻子劲找来的人,你也不敢三瓜两枣把人家打发了,你输不起。
据公开信息,字节跳动至今在行业里的薪水竞争力都是非常领先了,这也成为了人才往他们那里涌入的一个关键/核心因素。——不好进,但是进入了薪水不错。
在字节跳动的人才观念里,成本不是问题,人才的产出才是问题。只要保持高的人才ROI(投资回报率),公司的竞争力就能保证。


长期回报

在长期回报这个观点上,张一鸣的理念有所变化。早期的时候,他非常关注期权的发放。这可以理解,早期作为一家创业公司,他钱也不多。期权是吸引人才的关键手段,2010年,他说:
今天完成期权发放准备,下周给第一批加入的优秀成员发放。开始制定发放计划时,我和其它董事有一些分歧:我强调希望以极低极的行权价发放期权,其它董事则强调会计评估问题。最终采用我的方案,因为我非常了解创业团队成员的心态。一个早期公司成员的心态和状态是最根本的,其它问题只是“技术问题”。 
知易行难,我一个非常要好的朋友,是给人做股权分配咨询的。他的理念是:先有现在,才有未来。如果想激励大家投入干活,公司应该适当的分给大家。但是有一天我问他,创业五年了你的股权是怎么分的?他说,我还没分。可以理解他还没想清楚事业的发展方向,还没有找到合适的人,股权是一家公司最核心的资产。但这也代表了很多创业者的心思——舍不得啊。
舍不得,那么事情就是你一个人的事儿,优秀人才一盘算,就不想来,来了也不想尽力。
到了2016年,随着字节跳动不断壮大,该年他们的团队规模应该到了6000人。早期的创业红利也消费得差不多了。如果这个时候优秀人才因为时机不佳了,而都选择去创业公司,那么字节跳动后续的竞争力就有限了,怎么办呢?在长期回报上,张一鸣做了如下调整:
我想期权不是最关键,期权无非是有可能获得超额的回报,有可能财务自由。所以核心其实是有没有提供超额回报,有没有让他有机会上一个台阶的回报。所以我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例,所以我们跟公司内部说,希望非常突出的人有机会能够拿到100个月的年终奖。这个时候我们要让他知道,任何时候加入今日头条,回报都能非常非常高的,并且平台资源非常好,这要比去创业公司有竞争力。(摘自张一鸣在源码的演讲内容)
在给钱这件事上,是创业公司老板的必修课。

个人成长

在个人成长上,字节跳动最牛的地方,是基于优秀的人才密度之上,推行了OKR。为什么这么说?我们来看看优秀人才除了要物质回报,他们还有哪些显著特征?要空间,要发展对不对?他们明白人的一生很短暂,应该有所作为。
我听过过去四五年从外企回来的优秀人才,提到他们离开从而加入创业公司的原因时说,在外企的时候,我们只是老外的手,没有太多思考。加入创业公司,虽然有这样那样的问题,但是终于有了思考的权力。
OKR的核心价值是,第一,让团队的思考“上战略”——自己想清楚自己的目标是什么?你想做到什么样的程度,不断拓展自己的业务边界和能力边界,年轻人,抖音CEO张楠的发展,就是很好的证明;
第二,让团队尽可能的获取有价值的决策信息——是否能产生优质的决策,源自于你的信息是否充分和优质。在字节跳动,他们通过OKR,办公工具飞书的运用,以及企业文化坦诚透明,尽可能的让大家获取到更多有价值的信息,来更大程度的决定自我的成长。
当员工能够自我成长了,对于公司发展来说,就是一股取之不尽,用之不竭的发展红利。
2017年,在组织的管理问题上,张一鸣这样说:
(我们要)充分Context,少量Control:每个人有他需要扮演的角色,掌握所有的上下文信息,做出业务决策。在必要的时候,做出少量的干预。


精神生活
我对于中医和西医没有什么了解,所以既不是中医黑也不是中医粉。但是我在朋友圈里看到这样一句疑似来自中医理论的话:身体好,养心最重要。人要跟让自己开心的人在一起,你每天开开心心的,身体都会好点。
我非常认同,谁也不想每天过得愁肠百结。
对于优秀人才来讲,什么会让他们开心呢?
  • 首先,基于卓越的贡献,有丰厚的回报


  • 其次,有能产生卓越贡献的环境和空间


  • 第三,一群志同道合的人


  • 第四,有边界且有包容度的理念生活


第四点很重要,可以让人心情愉快的工作,而不是束手束脚。
精神生活,是16字中前三条的总结以及升华,是最难做的。希望有机会能够听张一鸣系统的阐述他的经验和方法。
最近看到微博上博主@北京塞冬的一条贴子,似乎可以验证张一鸣在这里做得不错,字节er加班都觉得开心——
虽然都是996,虽然都很压榨,但在不同风格的公司,差别还是大。一位朋友去了业界收入最高档、年增速100%的现象级公司,长期996,讲究强执行,但他觉得比在之前的大厂爽。钱多是一方面,更多好处还有:
1、大boss和上层管理者眼光好,方法论正确,下面不扯皮,不写ppt,不kick off,每天都在真正干活。
2、公司年轻,层级扁平,不存在8个人开会2个人做事。
3、还在高增长期,工作好坏与业绩好坏能比较合理的挂钩,努力做事的人有回报。
另一位同学去的是一家增速更快的现象级公司,也是长期996,他每天都苦恼,但苦恼的点和之前的大厂完全不同:
1、业务增速太快,一个季度就完成全年KPI,机器采购和部署速度、机房建设速度赶不上业务增速,头疼。
2、流量压力太大,计算资源时刻徘徊在崩溃边缘,每天精神高度紧张,只能不断的降级压效果。
3、对自己的价值感到迷茫 —— 这公司的增长好像跟自己没有半毛钱关系。
相反就是增长趋缓的地方,如巨头大厂,传统行业,就卷得一笔。每个团队都在画饼讲故事,每个月都能产出漂亮结果,年底一看还是原地踏步。逐渐演化为——中高层比拼讲故事能力,淘汰干不动的,招来更年轻的,用来高强度执行新年度新故事。
按朋友的话:就像修金字塔,虽然血腥残酷,但只要领头的方向对了,持之以恒总能建成。
最怕上层脑子不清楚或者屁股是歪的,形成讲故事文化,今年修金字塔,明年修长城,这公司就完了。
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