扮演好三大角色,领导企业成功创新

首页 > 人才管理   发布机构: 北大纵横  2020-05-07 16:45

2889字 | 5分钟阅读

| Harvard


由于特定的市场和商业目标的差异,不同的企业在不同的节点上会去制定不同的创新策略,但是所有这些努力却又都面对着一些相同的,具有普遍性的挑战。比如,企业的管理者都可能会发现,要管理公司的创新努力,使其达到预期的成果,着实不是件轻松的事。又比如,创新计划的负责人都可能会发现,要从高层那里获得真正需要的支持,其实并不是那么简单。事实上,这些都是太多人所共有的困惑。甚至,许多曾经成功的,而且本是一片好意的企业领导者都发现,自己最终不知何故居然变成了创新的障碍。下面将引述三位公认的创新专家的观点来对此予以说明,而相应的分析,相信也会给大家以启发,让我们能够更好地引领自己公司的创新走向成功。领导者——创新的支持保护者
哈佛商学院教授、《创新者的解答》(The Innovator’s Solution)克里斯滕森(Clayton Christensen)指出,一个创新项目想要诞生和发展壮大,首先必须得到至少一位高位领导者的倾力支持。

“一家公司如果想要一次又一次地成为破坏性成长新浪潮的发起者,那么,其高管们必须履行如下三项职责:

第一项是短期的资源分配:亲身站在破坏性成长业务和传统主流业务的接触面上,同时兼顾两者,明智地判定哪些企业资源和既有流程可以被导入新项目,而哪些不可以。“第二项是较长期的任务:亲身指导能够一再催生成功的成长性业务的‘破坏性成长引擎’流程的创建。“第三项则是永恒的职责:不断去感受环境的变化,不断去教会他人识别这些信号。“一家破坏性的企业想要获得成功,一位高管亲自领导和参与能够管理破坏性创新的流程的创建全程,可以说是最必不可少的重要资源之一。”

01

协调创新与核心业务之间的矛盾


除非一家公司是处在草创阶段,不然的话,其领导者总是必须要面对创新计划与核心业务的矛盾,必须确保两者都能够顺畅进行下去。这两者是天然对立的,要处理好它们的关系自然不容易,但是问题必须得到解决。

如果领导者对矛盾视若无睹,那么创新努力几乎注定会被核心业务碾压到粉碎。这是因为,创新要打破常规,总会一点点渗透到核心业务当中,核心业务的工作人员便会觉得自己的领地受到侵犯。于是,一些经理人无疑会觉得自己的利益受到了威胁,表达他们对于风险的担忧。最终,迟早会有人在管理层会议上说:“这些创新团队的家伙做的事情成本太高,风险太大,我们必须把整个计划停下来了。”如果你是哪位负责决策的高管,你就必须什么时候该反驳,以及该如何反驳,来保护公司的创新力。

02

为破坏性成长引擎提供燃料


无论是怎样的企业,高管都必须建立一个能够持续孵化创新的系统。你的破坏性成长引擎会打造成什么模样,要视你独特的目标而定。

也许,你是引导着产品研发,正在努力发现能够改变公司未来的技术。也许,你是管理着风险投资资本,想要去和那些知名风投大玩家竞争。无论你是处在哪种情况当中,都需要持续为引擎添加燃料。

你应该将破坏性成长引擎看作是一个完整的生态系统。这当中包括战略目标、预算分配、激励机制、管理层支持、英才团队,以及合适的领导和管理流程等。

如果你的创新团队拥有企业首席执行官支持、可靠的预算、自由发挥创造性的空间,以及适当的物质激励等,团队的投入度就将更高,其产出就将更可观。相反,如果你的成长引擎存在缺陷,人才就会流失,创新努力就会陷于停滞。

03

发现机遇和威胁


要给整个创新流程附加更大的价值,你就必须领先于潮流一步。你必须密切关注市场上的各种趋势。比如,你的竞争对手在发生怎样的变化,你们既有的业务是否会受到新玩家的冲击等等。

要预见到威胁,你还必须拓宽自己思考的维度。长期而言,诸多领域的发展变化都可能会影响到你的企业。如果你能够培育起自己的求知欲,始终关心自己最直接的市场之外发生的事情,那么,当同事提到某些看似不相干的事情时,你就更可能保持一种开放的心态,因此可以洞察机先,为下一波创新做好准备。领导者——探索者
Intuit首席执行官史密斯(Brad Smith)认为,求知欲对于一位领导者至关重要:“最优秀的领导者未必需要知道所有的答案,只要能够提出正确的问题就已经足够。在和自己的团队开会时,我经常会提出三个问题:“1. 在有利的变化当中,哪些让你感到吃惊?这些有利的变化超出了预期,在你看来原因何在?“2. 在不利的变化当中,哪些让你感到吃惊?这些不利的变化会发生,原因何在?“3. 在你和希望达到的目标之间都有着哪些障碍?“前面两个问题和惊奇相关,往往都会带来思路上的突破。第三个则可以让我更好理解自己该做些什么,去帮助团队变得更加成功。”往往越是功成名就的企业,创新就越难,因为对他们而言,那是一种反常的流程。正因为如此,我们今日所见的创新,大多都出自初创企业之手。不过,这也绝不是不可改变的。要在较大的企业内成功领导创新,高管们就必须充分理解,创新和已经成型的业务不同,在管理上是需要每天都去照看的。作为领导者,从天性上就很容易陷入惯性,重复那些总是行之有效的行为模式。可是,如果你真的将典型的线性管理方法——产出、指标、仪表盘、投资回报率等等套用到创新项目身上,那你的努力就会遭遇惨败。那么,我们应该怎么做?成功的创新流程其实是基于反复的实验,正如史密斯前面所指出的,整个过程需要一位深度投入的,总是会提出正确问题的高管的照看。提出假说,予以测试,评估结果,决定下一步……除了提供各种资源之外,领导者还必须与团队全力合作,帮助找出最重要的发现,贡献自己独特的知识和洞见。成功的高管都知道该如何去推动整个流程的进展,如何做出自己的贡献——以及何时自己可以放手了。领导者——风险承担者
最后登场的,是经典之作《精益创业》(Lean Startup)的莱斯(Eric Ries),他要强调的,是持续反馈价值。“一家初创公司的行动,就其本质而言就是将理念转化为产品,评估消费者的反响,来确定是该继续坚持,还是改弦更张。所有成功的初创企业流程,其共同点就在于都会尽量加速反馈回路的运转速度。”创新最重要的目标,就是要提升企业学习的速度,提高学习内容的有效性,然后根据所学采取行动。创新某种程度上说来就是实验,往往很早就会遭遇失败,而且还会经常遭遇失败。这种反复实验的流程必须在几个不同层面同时展开。在《精益创业》当中,莱斯专门谈到了基于市场的实验。莱斯指出,领导者必须培养企业快速从市场学习的能力,以及更准确分辨什么时候该坚持、什么时候该改变的能力。正如莱斯所指出的,其实失败也是学习的一个关键部分。问题在于,大多数人都讨厌失败。领导者的职责就是确保自己的企业能够不断去尝试,不断去失败,不断去学习,再不断根据所学去行动——所有这一切,速度都应该尽可能快,效力都应该尽可能高。换言之,领导者的重要工作就是去对抗那种规避失败的倾向。要知道,许多微小的失败都是重大的成功之母。学以致用
创新是一种独特的事业,因此你必须学会根据创新的需要去调整自己的领导方法,这至关重要。你完全可以将前面所学到的这些投入到自己的行动当中。你可以将这些与自己的团队进行分享,大家坐下来畅所欲言,讨论管理传统业务和领导创新的不同。这样的对话有助于播下协作的种子,让你公司真正的创新能力茁壮成长,开花结果。文中观点仅为观点,不代表本平台立场
2889字 | 5分钟阅读

| Harvard


由于特定的市场和商业目标的差异,不同的企业在不同的节点上会去制定不同的创新策略,但是所有这些努力却又都面对着一些相同的,具有普遍性的挑战。比如,企业的管理者都可能会发现,要管理公司的创新努力,使其达到预期的成果,着实不是件轻松的事。又比如,创新计划的负责人都可能会发现,要从高层那里获得真正需要的支持,其实并不是那么简单。事实上,这些都是太多人所共有的困惑。甚至,许多曾经成功的,而且本是一片好意的企业领导者都发现,自己最终不知何故居然变成了创新的障碍。下面将引述三位公认的创新专家的观点来对此予以说明,而相应的分析,相信也会给大家以启发,让我们能够更好地引领自己公司的创新走向成功。领导者——创新的支持保护者
哈佛商学院教授、《创新者的解答》(The Innovator’s Solution)克里斯滕森(Clayton Christensen)指出,一个创新项目想要诞生和发展壮大,首先必须得到至少一位高位领导者的倾力支持。

“一家公司如果想要一次又一次地成为破坏性成长新浪潮的发起者,那么,其高管们必须履行如下三项职责:

第一项是短期的资源分配:亲身站在破坏性成长业务和传统主流业务的接触面上,同时兼顾两者,明智地判定哪些企业资源和既有流程可以被导入新项目,而哪些不可以。“第二项是较长期的任务:亲身指导能够一再催生成功的成长性业务的‘破坏性成长引擎’流程的创建。“第三项则是永恒的职责:不断去感受环境的变化,不断去教会他人识别这些信号。“一家破坏性的企业想要获得成功,一位高管亲自领导和参与能够管理破坏性创新的流程的创建全程,可以说是最必不可少的重要资源之一。”

01

协调创新与核心业务之间的矛盾


除非一家公司是处在草创阶段,不然的话,其领导者总是必须要面对创新计划与核心业务的矛盾,必须确保两者都能够顺畅进行下去。这两者是天然对立的,要处理好它们的关系自然不容易,但是问题必须得到解决。

如果领导者对矛盾视若无睹,那么创新努力几乎注定会被核心业务碾压到粉碎。这是因为,创新要打破常规,总会一点点渗透到核心业务当中,核心业务的工作人员便会觉得自己的领地受到侵犯。于是,一些经理人无疑会觉得自己的利益受到了威胁,表达他们对于风险的担忧。最终,迟早会有人在管理层会议上说:“这些创新团队的家伙做的事情成本太高,风险太大,我们必须把整个计划停下来了。”如果你是哪位负责决策的高管,你就必须什么时候该反驳,以及该如何反驳,来保护公司的创新力。

02

为破坏性成长引擎提供燃料


无论是怎样的企业,高管都必须建立一个能够持续孵化创新的系统。你的破坏性成长引擎会打造成什么模样,要视你独特的目标而定。

也许,你是引导着产品研发,正在努力发现能够改变公司未来的技术。也许,你是管理着风险投资资本,想要去和那些知名风投大玩家竞争。无论你是处在哪种情况当中,都需要持续为引擎添加燃料。

你应该将破坏性成长引擎看作是一个完整的生态系统。这当中包括战略目标、预算分配、激励机制、管理层支持、英才团队,以及合适的领导和管理流程等。

如果你的创新团队拥有企业首席执行官支持、可靠的预算、自由发挥创造性的空间,以及适当的物质激励等,团队的投入度就将更高,其产出就将更可观。相反,如果你的成长引擎存在缺陷,人才就会流失,创新努力就会陷于停滞。

03

发现机遇和威胁


要给整个创新流程附加更大的价值,你就必须领先于潮流一步。你必须密切关注市场上的各种趋势。比如,你的竞争对手在发生怎样的变化,你们既有的业务是否会受到新玩家的冲击等等。

要预见到威胁,你还必须拓宽自己思考的维度。长期而言,诸多领域的发展变化都可能会影响到你的企业。如果你能够培育起自己的求知欲,始终关心自己最直接的市场之外发生的事情,那么,当同事提到某些看似不相干的事情时,你就更可能保持一种开放的心态,因此可以洞察机先,为下一波创新做好准备。领导者——探索者
Intuit首席执行官史密斯(Brad Smith)认为,求知欲对于一位领导者至关重要:“最优秀的领导者未必需要知道所有的答案,只要能够提出正确的问题就已经足够。在和自己的团队开会时,我经常会提出三个问题:“1. 在有利的变化当中,哪些让你感到吃惊?这些有利的变化超出了预期,在你看来原因何在?“2. 在不利的变化当中,哪些让你感到吃惊?这些不利的变化会发生,原因何在?“3. 在你和希望达到的目标之间都有着哪些障碍?“前面两个问题和惊奇相关,往往都会带来思路上的突破。第三个则可以让我更好理解自己该做些什么,去帮助团队变得更加成功。”往往越是功成名就的企业,创新就越难,因为对他们而言,那是一种反常的流程。正因为如此,我们今日所见的创新,大多都出自初创企业之手。不过,这也绝不是不可改变的。要在较大的企业内成功领导创新,高管们就必须充分理解,创新和已经成型的业务不同,在管理上是需要每天都去照看的。作为领导者,从天性上就很容易陷入惯性,重复那些总是行之有效的行为模式。可是,如果你真的将典型的线性管理方法——产出、指标、仪表盘、投资回报率等等套用到创新项目身上,那你的努力就会遭遇惨败。那么,我们应该怎么做?成功的创新流程其实是基于反复的实验,正如史密斯前面所指出的,整个过程需要一位深度投入的,总是会提出正确问题的高管的照看。提出假说,予以测试,评估结果,决定下一步……除了提供各种资源之外,领导者还必须与团队全力合作,帮助找出最重要的发现,贡献自己独特的知识和洞见。成功的高管都知道该如何去推动整个流程的进展,如何做出自己的贡献——以及何时自己可以放手了。领导者——风险承担者

最后登场的,是经典之作《精益创业》(Lean Startup)的莱斯(Eric Ries),他要强调的,是持续反馈价值。“一家初创公司的行动,就其本质而言就是将理念转化为产品,评估消费者的反响,来确定是该继续坚持,还是改弦更张。所有成功的初创企业流程,其共同点就在于都会尽量加速反馈回路的运转速度。”创新最重要的目标,就是要提升企业学习的速度,提高学习内容的有效性,然后根据所学采取行动。创新某种程度上说来就是实验,往往很早就会遭遇失败,而且还会经常遭遇失败。这种反复实验的流程必须在几个不同层面同时展开。在《精益创业》当中,莱斯专门谈到了基于市场的实验。莱斯指出,领导者必须培养企业快速从市场学习的能力,以及更准确分辨什么时候该坚持、什么时候该改变的能力。正如莱斯所指出的,其实失败也是学习的一个关键部分。问题在于,大多数人都讨厌失败。领导者的职责就是确保自己的企业能够不断去尝试,不断去失败,不断去学习,再不断根据所学去行动——所有这一切,速度都应该尽可能快,效力都应该尽可能高。换言之,领导者的重要工作就是去对抗那种规避失败的倾向。要知道,许多微小的失败都是
重大的成功之母。
学以致用

创新是一种独特的事业,因此你必须学会根据创新的需要去调整自己的领导方法,这至关重要。你完全可以将前面所学到的这些投入到自己的行动当中。你可以将这些与自己的团队进行分享,大家坐下来畅所欲言,讨论管理传统业务和领导创新的不同。这样的对话有助于播下协作的种子,让你公司真正的创新能力茁壮成长,开花结果。文中观点仅为观点,不代表本平台立场
  • 阅读 1,353
/// HRoot(包含移动应用、网页版)是一款基于大数据和人工智能的内容推荐引擎,内容全部来自内容账号在HRoot内容平台自行发布或授权自动抓取,HRoot不生产内容。以上的本文内容仅代表本文作者或发布机构/发布人、内容账号所属机构或所属人自身观点,不代表HRoot观点或立场。本文内容账号的发布机构/人信息请点击本文标题下方的发布机构/人名称以了解详情。【复制原文出处链接】
投诉
更多服务
Follow HRoot:

站点地图|使用条款|隐私政策|安全承诺|法律顾问|著作权声明

Copyright © 2002 - 2020 HRoot, Inc. All Rights Reserved, TEL:021-58215197 FAX:021-58218663沪ICP备05059246号

沪公网安备 31011502009045号