【热点洞析】于“华为”年报公布时辩证看待其全员持股实践

首页 > 雇主品牌   发布机构: 荣正咨询  2020-04-06 20:18

2020年3月31日,2019年“华为投资控股有限公司”年报新鲜出炉。据年报披露,2019年,“华为”实现销售收入8,588亿人民币,同比增长19.1%,实现净利润627亿人民币,经营性现金流914亿人民币。在如此不凡的一年中,在如此严苛的挑战下,“华为”依然砥砺前行,取得了较为丰硕的成果,毋庸置疑成为各企业竞相学习效仿的对象,其施行的员工持股制度也处在持续而火热的讨论之中。但是:“华为”员工持股是否真的可学? 

“华为”可学的是什么?

“华为”可以学习的部分是它“开放”的哲学思想。“华为”秉持“员工是“华为”的创造者和所有者”这一理念,通过员工持股计划这一分配治理制度,团结员工,推动公司向前发展,其实这是一种对内开放的“融智”行为。企业不仅可以选择通过融资等方式施行对外开放,也应当对内开放,形成内部的良性沟通及“收益共享、风险共担”的文化机制。

众所周知,“华为”是一家100%由员工持有的民营企业。“华为”通过工会实行员工持股计划,参与人数104,572人。持股员工通过选举产生115名持股员工代表,持股员工代表会选举产生董事长和16名董事,董事会选举产生4名副董事长和3名常务董事,轮值董事长由3名副董事长担任。持股员工代表会是公司最高权力机构,对利润分配、增资和董事监事选举等重大事项进行决策。 

自1990年起,“华为”公司员工开始以每股1元的价格购入公司股票。随后的几十年间,“华为”不断根据法律政策及实际情况的变迁更新完善员工激励机制。2013年,“华为”以总裁办电子邮件240号出文《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》。文中谈到:提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平,增强对优秀人才获取和保留的竞争力。丰富长期激励手段(逐步在全公司范围内实施TUP),消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端,使长期激励覆盖到所有“华为”员工,将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处。 

“华为”在其治理宝典《华为基本法》中也屡次提到本企业重视人才、重视内部分享、重视命运共同体的价值态度。《华为基本法》第九条:“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”第十七条:“我们是用转化为资本这种形式,使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿;利用股权的安排,形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制,使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度,是我们不断探索的方向。我们实行员工持股制度。一方面,普惠认同华为的模范员工,结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面,将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。”

(图片2019年华为年报)

同时据最新发布的华为年报,2019年,“华为”开放股权室,与来自全球20多个国家和地区的300多名记者、官员、学者等进行现场交流,开放展示“华为”的股权结构、持股文档、持股员工名册等信息。以上种种,皆为“华为”开放的哲学思想的淋漓体现。“华为”的一系列激励考量都是为了在所有者和经营者之间建立利益共享、责任共担的利益分配机制,以求实现企业与人才价值最大化的双赢局面,值得每一家企业管理者学习借鉴。

然而,“华为”不可学的是什么?

大多数企业欠缺的,或许不单是“开放”的哲学思想,更是扎实的公司治理基础与稳定的持续经营能力。换言之,其它企业不可学或者说“学不到”的,更多是“华为”财务及法律的规范度与透明度,是其稳定的收益率与现金流。

“华为”通过有组织、有目标地建设市场财经队伍,结合公司一体化的结算管理,形成了一整套包括制度、流程在内的具有鲜明特色的现金流管理体系,将现金流管理目标向各个业务部门、业务端口分解和渗透,形成了全面整体化的管理现金流模式,以保障企业的健康运行。“2019年实现营业收入8588亿元,同比增长19.1%,净利润627亿,同比增长5.6%,全年智能手机发货量超过2.4亿台……”从这些“华为”年报数据中也能窥见“华为”财务治理体系的规范性与产品品质的市场认可度。

(图片2019年华为年报)

在法律政策规章的遵守上,众多非公众企业也未如“华为”一般严谨周密。“华为”遵守业务所在国所有适用的法律法规,这被“华为”视为全球化合规运营的基石,也是“华为”管理层一直秉持的核心理念。同时,“华为”也要求全球各子公司、各部门严格遵从所在国家和地区的法律法规,并遵从其他所有适用的法律法规。良好的公司治理是公司稳健发展的重要基石,也是公司与外部利益关系人良性合作的关键。不论是在贸易合规、金融合规、反商业贿赂、知识产权与商业秘密保护,还是网络安全与隐私保护等多方领域,“华为”都重视合规管理体系建设,将合规遵从融入到公司政策、制度与业务流程中。上述理念与举措使“华为”构建了稳定的公司治理基础,在规范性与透明度上营造了引入激励制度的有益环境。

不仅如此,“华为”接受全球各界的全方位考察与监督。2019年,4500多名中外记者、3000多位专家学者、1000多批次政府团组访问“华为”,参观实验室、生产线、股权室等地;公司高管对外发言、接受采访近300次,高密度地与外界进行持续沟通。2019年10月15日,任正非在接受北欧媒体采访时说:“有人觉得,华为不上市就不透明,哪不透明呢?我们是员工集资,是一种新模式,也可能未来大多数企业会使用这种模式。这种模式和北欧有什么区别? 没有区别。” “华为”真正做到了让外部与内部共享发展讯息的透明化治理体系。

中国古语道:“人无恒产,则无恒心”。从马斯洛需求理论出发,我们也可以看出:薪酬是员工需要满足的基本需求。但之后员工就开始在物质与精神层面追求更高的奖励反馈。“华为”通过全员持股机制带动员工工作积极性,增强员工组织归属感。激励机制使奖励不再是可预见的确定数字,而是未来一荣俱荣的更多可能性。“华为”采取此番“越舍,越得”的发展心态与人才建设策略,不仅需要思想上的高度,更需要实力上的硬度。

(图片2019年华为年报)

“华为”能够长期施行员工持股计划,需要其强有力的持续盈利性经营优势所支撑。而此种激励模式也反向正循环式的为“华为”的产品进阶与品牌提升注入能量。不得不说“华为”是难以企及的企业典范,在财务、法律规范的前提条件下,实现了管理基础扎实、企业战略(包括产业和资本)清晰的各项要求。因而“华为”的激励案例并不适用于所有企业。在公司治理架构搭建不稳定、缺失相关治理组织和角色设计、财务及法律不规范、业绩仍在寒冬中挣扎的企业来说,切记不要照搬照抄“华为”的员工持股制度。

全员持股,“华为”是如何做的?

前文谈到,1990年起“华为”公司员工以每股1元的价格购入公司股票。随后的几十年间,“华为”不断根据法律政策及实际情况的变迁更新完善员工激励机制。并于2013年发布240号文《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》,其中明确“逐步在全公司范围内实施TUP”。TUP的出台是由于“华为”之前选用的虚拟受限股具有本质障碍:为基本维持股票收益的平稳性,“华为”对每年的虚拟受限股配股存在控制,即保证增发的虚拟受限股与利润增长的比例相协调,使得每股分红不会出现太大的波动。未来若持续进行,增发股票与股票分配对象无法匹配。

 TUP (Time Unit Plan) 即“时间单位计划”,是指在集团范围内实行的基于员工绩效的利润分享和奖金计划。根据该计划,“华为集团”授予员工时间激励单位,获得时间激励单位的员工(“被授予人”)自授予之日起五年可享有以现金支付的收益权,包括年度收益及累计期末增值收益。年度收益金额及累计期末增值收益金额均是由“华为”厘定。时间激励单位的有效存续期为授予之日起五年。被授予人将在下一财年基于已生效的时间激励单位数量收到年度收益金额的支付款项。累计期末增值收益将于时间激励单位五年期满时,或被授予人聘用关系解除或终止时,予以现金支付给被授予人。

从“华为”的激励实践中我们可以认知到构建“三金体系”——“金手铐”、“金阶梯”、“金色降落伞”的必要性。

其一,“金手铐”指的是公司利用股票期权、奖金红利等预期收入手段留住企业高层管理者等人才的手段,一般都有时间等限制,期间辞职离开则无法兑现。

其二,“金阶梯”主要是指企业为了留住人才而实行的一种奖励制度,员工的表现越好和任职时间越长,所得到的福利随着时间增长而重现阶梯式的增长,鼓励人才的能力发展和对公司的贡献。

其三,“金色降落伞”是对失去工作中的管理人员进行补偿的分离规定。一般来说,员工被迫离职时(不是由于自身的工作原因)可得到一大笔离职金。它能够促使管理层接受可以为股东带来利益的公司控制权变动,从而减少管理层与股东之间因此产生的利益冲突,以及管理层为抵制这种变动造成的交易成本。

综上

并非所有的企业都可以学习“华为”,并非所有的企业都可以实施股权激励。股权激励是具有战略性与全面性的系统工程,涉及公司战略、人力资源、资本运作、法律规范、财务税收等多重领域,需要晰察企业的方方面面,即使在共性方法论上的指引下,也应个性化地制定激励方案。企业可以选择聘请合规的独立财务顾问帮助设计与把握激励方案,真正做到:一企一策、度身定制、动态调整、与时俱进,让股权激励助力企业长远发展、实现人才应有价值!


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