作者：Bradley W. Hall博士 （华为前CHRO高级顾问、高级人力资源专家）
段子，也是现实的写照（图源网络，侵删）
编者按在新冠病毒疫情的冲击下，许多企业的正常运营都受到了重创，公司现金流捉襟见肘，甚至一些企业估计，如果疫情继续蔓延，公司的存活时间只有两三个月。为了降低成本 “活下去”，许多企业选择裁员来缓解压力。很多HR们，复工后老板给的第一件任务也许就是裁人。降本增效固然没错，然而裁员不当会给公司带来更加致命的打击。HR如何摆脱尴尬的裁员窘境？华为前CHRO高级顾问、高级人力资源专家Brad Hall博士将向您讲述裁员那些事儿。
作者Bradley W. Hall博士华为前CHRO高级顾问，高级人力资源专家
Bradley W. Hall博士2010-2019年曾担任华为CHRO高级顾问，是高级人力资源专家。Hall博士主要负责带领华为人力资源部门由一般行政部门向世界领先战略人力资源部门转型并提供建议。
Hall博士还是华为人力资源专家发展委员会的联合主席，该委员会负责提高华为4,000多名人力资源专家的专业技能。
任职于华为之前，Hall博士负责IBM亚太地区18个国家的领导力和组织效能管理（占IBM全球总业务的1/3）。在过去的十多年里，IBM一直位列全球“最佳领导力企业”前五位。
在IBM任职期间，Hall博士自联想收购IBM个人电脑业务后被任命为联想公司首席执行官的特别顾问。这是中国首次大规模收购一家西方公司。在联想，他负责为合并后的新公司设计组织架构和企业文化，将联想转变成为一家全球性的公司。联想成为中国企业全球管理的最高标准。
在加入IBM之前，Hall博士是AT&T（美国电话电报公司）的全球人力资源和培训负责人。在他任职期间，公司在人力资源领域的创新实践被普华永道评为全球第二。AT&T将他分配到东京的日本电信总部，成为日本电信总部第一位非日本雇员。
Hall博士2009年出版了著作《新人力资本战略》，并撰写了80多篇关于管理创新的文章。五年来，他一直是杜克大学企业教育学院讲师。
Hall博士获得工业组织心理学博士学位，主要研究日本企业的海外管理实践，并会说日语。
重新配置劳动力以适应不断变化的市场
众所周知，业务战略必须不断地与市场需求保持一致。当市场发生变化时，战略必须重新调整。组织中的劳动力规划同样如此。具体来说，满足战略目标和财务目标所需的技能和人员必须迅速调整以适应市场变化。HR的责任就是“领导”重新配置劳动力的过程。 中国经济上一次衰退发生在1976年（国内生产总值下降1.57%）。在之后的44年里，中国的国内生产总值增长率非常高，没有出现过衰退。可以说无论是中国的企业高管还是人力资源专业人士，都缺乏在经济困难时期重新配置劳动力的丰富经验。 同一时期，美国经历了五次经济衰退。取得过一些成功，也犯过许多错误，美国的人力资源专业人士已经可以非常有效地重新配置他们的劳动力以适应缓慢发展的经济。以下是他们的经验: 1
在经济低迷时期，业务经理严重依赖他们的人力资源合作伙伴。这是一个人力资源专业人士作为业务管理者建立个人品牌的关键时期。
a.成立一个由财务总监、运营总监和人力资源总监组成的领导团队，共同制定计划。
b.不要等着别人告诉你该做什么。你是领导者，而不是服务提供者。在你的业务伙伴做出不合适的计划并强迫你执行之前，你必须向他交付一个可靠的计划。时间就是一切！
c.要成为业务的领导者，不要做员工的拥护者。你必须平衡人员和财务。一项成功的计划是，总经理相信这将使公司业务在未来几年获得成功。要有逻辑，不要情绪化。与你的团队（财务和运营）共同制定计划，而你是团队领导者。
2
你的领导团队当前的目标是，“最大限度地降低劳动力成本，同时保留满足战略计划所需的技能。”
3
关注劳动力成本，而不是人数。裁员（RIF）可能是降低劳动力成本的一种方法，但是也有很多其他的方法来降低劳动力成本。这些将在之后的文章里阐述。
4
解雇员工会给公司文化带来创伤。如果处理不好，你将失去许多“幸存者”（注：人力资源专家形象地把没有被裁掉的公司员工称作“幸存者”），工作效率也会降低。
5
对于一个健康的组织革新来说，这是一个很好的机会。
业务主管的裁员计划常常失败 当高管们看到财务亏损时，他们的情绪往往会压倒一切，并决定尽快裁员。一个设计和执行不佳的计划会导致三个糟糕的结果。
1.你可能解雇了“错误”员工
2.你可能会失去关键人才
3.你可能创造出一种让人恐慌和感到被孤立的企业文化
1
解雇了“错误”员工
如果公司解雇了“错误”的员工，组织将不再能够满足其战略需求。
许多高管团队试图通过设定一个标准的成本削减数字来实现“公平”。例如，所有部门必须裁员10%。对于管理者和员工来说，这似乎是“公平的”，但对于公司未来的业务成功来说，这很难说是合理的。因为并非所有部门对于实现战略目标都同等重要。
在2000年的经济衰退期间，AT&T（美国电话电报公司）试图善待他们的员工，提供了一项自愿离职福利——他们向自愿离职的员工支付报酬。最后谁离开了？
1. 高绩效员工拿到了遣散费，很快就找到了其他工作。与此同时， AT&T向离开的员工支付报酬，同时还要雇佣新员工填补因为自愿离职空出来的职位。
2. 战略性岗位的员工离开了。2000年，互联网电话将电信网络从语音转化为数据。网络工程师需求量很大。当AT&T宣布自愿离职福利时，几乎90%的新雇佣的网络工程师都拿到了遣散费，然后为了更高的薪水而去了硅谷。失去了掌握关键技能的员工，AT&T的业务战略被迫停滞。
2
关键人才的流失
在提供自愿离职福利时，AT&T的帐务系统需要升级；它经常无法生成正确的账单。那是一个旧的、定制的系统，而且没有使用说明。只有三个人真正知道使其正常工作的操作方法。但这些人都辞职了。
很快，AT&T不能向成千上万的客户提供准确的账单了。销售人员不再进行销售，因为客户每天打电话给他们，抱怨账单不正确。在他们提供正确的账单之前，顾客不会进一步购买服务。
几乎每个销售人员都要花一整天的时间打电话给账单部门寻求正确的账单。但是账单部门没有一个人知道如何操作生成准确的账单。几周后，辞职的两名专家以极高的薪水又被重新聘请为合同工。但对AT&T而言，真正的伤害是数十亿美元的营收损失和客户失去对AT&T的信任。
3
创造出一种让人恐慌和感到被孤立的企业文化
处理不当的裁员会极大地影响工作场所的文化。被解雇的员工作为客户和竞争对手留在市场上，渴望将他们过去的同事招募到新的团队中。没有被解雇的高绩效员工（我们称之为“幸存者”）也对公司失去了信任。从情感角度来说，许多员工“伤痕累累”。一旦他们看到新的工作机会，并且新的公司对他们的忠诚有所承诺，他们会马上抓住。
案例：国际货币基金组织
2008年初，美国经济大萧条开始了。国际货币基金组织自1944年成立以来，从未裁员。但这一次，裁员成为必须。 国际货币基金组织的举措包括：成立一个由员工组成的RIF委员会，充当员工的代言人；建立内部网站，进行每日更新，提供关于RIF的完整信息；国际货币基金组织总裁通过电子邮件、员工大会和定期与员工共进午餐的方式，向员工开放沟通渠道。
国际货币基金组织试图通过对部分（不是全部）部门和职位提供自愿离职，将强制裁员减到最少。它还创建了一个内部网站及现场工作坊，帮助员工找到新的岗位。
国际货币基金组织总裁亲自与联合国和世界银行谈判，以确保国际货币基金组织员工被视为“内部工作人员”，在申请工作时被优先考虑。国际货币基金组织周到的安排让那些留下来的员工保持了士气，并维护了该组织在世界各地客户中的声誉。
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