华为内部绩效管理曝光:3个人干5个人的活,拿4个人的工资!

首页 > 绩效管理   发布机构: 人力资源管理经理人分享  2020-01-30 14:51

来 源 | 乔诺商学院
作 者 老苏
0 1绩效考核到底需不需要?

1.什么是绩效?

常言道: 先有理念,再有实践;理念不对,一切白费。

我认为绩效的根本,是树立合理的绩效管理理念。

我根据华为绩效管理研究心得并结合多年的绩效管理经验和思考,梳理了绩效管理核心心法,供各位一起探讨,希望对大家有思想上的启发。

① 关于“绩”

“绩”是成绩、业绩,是可以用来比较的结果。业绩的好坏,需要有参照点,有了参照点才知道成绩或者业绩究竟如何。

举个例子:

一次我的小外甥回到家,对他妈妈说,今天英文考了50分。他妈妈很不开心,觉得孩子不争气,枉费了几万元的培训班。

小外甥很委屈,我问他班其他小朋友考得怎么样,他说我应该是最好的,大部分都是三四十分。他妈妈一听马上逐笑颜开。

就像华为的绩效,有“四比”:

与行业比,与竞争对手比,与同事比,与自己比。

只有可衡量的成果,才能拿出来比较。通过比较,才能确定所处的位置,进而确定上升空间,明确努力方向,最终保持组织的持续竞争力。

作为企业和组织,天天在市场中赛跑,你不比,市场或竞争对手就替你比;作为个人,比不比或者如何比,就要回归到你的绩效目的是什么了。

② 关于“效”

“效”就是效率、效果。如何在效率最高的情况下取得绩效或成果?

找准正确方向,做正确的事。

有时候快就是慢,慢就是快。一旦方向错了,那执行力越强,效率越高,就死得越快。意同南辕北辙。这也就要求企业战略的正确性和领导力的高水准。

如果遇到比较LOW的领导,经常会有很多错误或者模糊不清的决策,导致团队内耗比较大。

2.企业要不要做绩效管理?

管理是个手艺活,就绩效管理对象而言,我们通常分为组织和个人,所以在谈绩效管理的过程中,首先要分清对象。

  • 对于组织绩效而言,企业发展的最终是盈利,所以组织绩效是每个企业、每个组织无论何时都不可绕开的话题。
  • 对于个人绩效管理,要根据企业所处的发展阶段、企业文化、企业所采用的经营策略和企业性质而定。

日本企业讲究终身雇佣制、国企事业单位,讲究和谐发展,绩效考核没有那么重,有的民营企业,产品价格萎缩,为了生存和发展更好,激励大家冲锋,强考核也未必不好。

当你的团队已经形成一种你追我赶的文化时,根本就不需要考核。

所以绩效管理,要看你企业的经营情况,管理目的和应用场景,再决定要不要考核,强考核还是轻考核,采用什么方式考核。


02绩效考核的目的

如果一个企业绩效出发点和目的错了,绩效就会越来越失去它该有的价值和作用。 那么绩效考核的目的究竟是什么呢?我个人的观点是: 1.对于经营而言,绩效首先是未来的赚钱工具,其次才是分钱工具。
老板和员工之间似乎有着一种不可调和的矛盾:老板希望自己赚的越来越多,员工期望自己的收入能不断上升。 如果基于企业的过去或现有存量,似乎是个死局。 但华为却有个好方法:三个人干五个人的工作,拿四个人的工资。 前提是,你的企业要实行薪酬制度,否则就会陷入僵局。此时,只有做大增量,把蛋糕做大,才能增加企业收入和员工收入。 做大蛋糕,就可以用绩效做工具,导向冲锋和未来目标。 2.对于组织来说,绩效是激活组织、打造组织能力的工具 华为的绩效是赛马机制:让有意愿的马跑起来(易岗易薪),让跑起来的马跑得快(目标激励),让跑得快的马跑得远(长期激励)。 而这些如何实现,就是看业绩,即一个人的绩效。在绩效里,要PK才有意义,有了比较组织能力才能不断提升。 与行业比,与竞争对手比,与同事比,与自己比。 任正非在2016年时说,虽然华为成长很快,但人效还远不如爱立信。华为通过赛马机制,以绩效做支撑,来打造组织能力。
关于如何激活组织,华为的做法是10%强制淘汰。这是比选、用、育、留还厉害的杀手锏。 但我不建议每个企业都学这一招,因为企业要有足够多的后备人员、成熟并不依赖人的体系、足够的人才吸力等因素来支撑。 3.对于个人而言,绩效是帮助成长的工具,而不是与员工秋后算账的工具。 有两个工作我们做的远远不够:
  • 第一,对于绩效优秀的人员,有没有把成功经验提炼出来,做好知识管理,帮助绩效一般和绩效差的员工?
  • 第二,对于绩效差的人员,很多企业绩效仅仅成了算账或者批斗的工具,这有用吗?
如果一个人的绩效确实让组织或者管理者受不了,干脆一点,直接淘汰。如果你不干掉,就帮助他成长,而不是算账、批斗。
所以,我们面临两个选择:要么淘汰,要么帮助TA提升。 那些对绩效差的员工置之不理的方式,是对组织最大的浪费和不负责任。
03绩效从何来、谁为之负责?要公平,还是要效率?



1.绩效,是创造出来的。 吴春波老师对华为的人力资源管理,提出了人力资源管理价值链,价值创造、价值评价和价值分配,并使之形成良性商业闭环。如下图: 通过上图可以看出,绩效不是评价出来的,而是创造出来的,这也是绩效最难的地方。企业赚钱越来越难,所以现在最难的是如何创造价值。 华为的绩效管理是通过未来增长机会来提升绩效,通常从这几个方面找绩效增长点,仅供大家参考:  

机会

在市场中有哪些新的机会,能提供新的解决方案并击中了客户的问题或痛点?  

增长

解决方案是否具有比较竞争优势,是否能够保持业绩持续增长?  

投入

未来投入什么,能改善客户未来获取价值的能力和价值体验?
 

回报

未来做什么,能帮助客户增加新的价值?  

效率

未来做什么改善,能降低客户的成本,提升客户的价值感知?
 

风险

有哪些风险会影响客户的长期价值? 这些维度还可以更进一步拆分,然后找到绩效的增长点,进而做增量,有了增量,绩效才有提升。 2.谁为绩效负责? 一位华为的高管分享说:任总有三个核心工作:文化(政治路线)、干部(选人用人)、分配(考核和激励)。 所以企业老板才是公司最大人力资源总监,才是绩效负责第一人,其次是业务部门,最后才是HR。如果一个老板向HR要绩效,最终很难有绩效。 在这个过程中,通常这样定位以下几个角色: ① 企业负责人 绩效的第一责任人,战略的设计者或倡导者,业务增长点的探索者。 一位做了民营企业管理咨询30年的朋友,对我说:通常情况下,民营企业发展到一定阶段后,如果不走职业化道路,发展的高度通常不超过民营企业老板的格局和高度。 ② 业务部门 绩效模块的第一个责任人,绩效的创造者。 ③ HR和职能部门 绩效的规则协助制定者、绩效产出的服务者和支持者,绩效评价的策划者和组织协调者。 如果企业有一定的规模,我建议成立与企业战略委员会平级的战略绩效委员会,作为企业战略执行的最高权力机构。
3.绩效被认可成果。

我们一起做一个多项选择题,请在如下四个选项选择:

A:结果     B:行为

C:态度     D:知识技术能力

绩效评价强调责任结果,衡量创造了多少价值。在责任结果的基础上,再衡量关键行为,即如何创造了价值。 责任结果是业绩项,作为价值分配的依据;关键行为是能力项,作为机会分配的依据。没有责任结果,就没有关键行为。 态度、知识、技术、技能只有转为结果和行为才有效。 通过这个理念我们看一下以下这些指标哪些是被认可的成果,当你这个明白了,你的绩效导向就会有实实在在的结果支撑。 4.绩效,要公平还是要效率?
举个例子: 一个企业有两个研发部门,产品和市场,有两个能力相当的工程师,分别在A部门和B部门,A部门工程师一年收入20万,B部门工程师一年收入50万。公平吗?这样的分配方式可不可以? 如果你去采访B部门的工程师,他觉得很正常,很公平。如果你去采访A部门的员工,他有可能说不公平,也有可能会抱怨:我们能力相当,有些地方我比他还厉害,凭什么他拿那么多,我的收入为什么这么低? 为什么会这样?如果绩效管理的导向是员工满意度和公平感,你会发现两个奇怪的现象:
  • 第一,员工永远不满意,并且给的越多越不满意。当欲望不断被满足,TA的欲望容器就会不断膨胀。
  • 第二,一讲公平,就永远没完没了,并且扯不清楚。
在心理学有个定律,大家对自我认识有个普遍现象:认为自己的能力比别人强,付出也比别人多,但回报却比别人低。
所以,一个组织是没办法谈公平的,因为公平都是相对的,这时绩效要导向绩效管理的本质——效率
有了效率,员工收入增加了,满意度自然会增加,员工也会觉得公平一些,即便觉得不公平,但与外边企业一比较,自己的收入还算高,这样,他就感觉平衡多了。 心理学告诉我们:
注意力在哪里,你的创造力就在那里,要利用这个绩效工具,牵引大家的注意力去创造;而不是一味追求公平,造成没完没了的氛围场域。 所以要把绩效导向创造价值,导向冲锋。如此,就容易越做越大。

一个聚百万HR人脉的圈子

       

      

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