华为薪酬体系大曝光:看完就知道工资高低的差别了。

首页 > 薪酬福利   发布机构: 人力资源分享汇  2020-01-11 11:00



进入第四季度,很多HR都开始忙碌起了薪酬方面的工作。

我们在网上也看到了一些大企业,晒出不少高薪的职位。估计让不少HR内心五味杂陈,总会有人不平衡内心躁动:

「那个公司薪水真高,为什么我们公司薪水这么低?」

「凭什么毕业生薪水,比我工作这个工作几年的还要高?」

「别人的薪酬设计为什么都做的那么好,我们做的那么遭?」

... ...

其实,薪酬设计这个事情,就这么说吧:优化是无止境的。

上周,我们和一位在华为工作了五年的薪酬HR老白同学,聊了一些华为薪酬方面的种种问题,还有华为所提出到的解决办法。


相信对你一定会有用。


 01 

华为薪酬方面的问题,一点都不小


老白说:管理无定势,薪酬更是如此。


华为每一年,都会对大薪酬体系做些许调整,有些年份调整大,有些年份调整的小。2019年对华为来说是不平凡的一年,华为的年底调整,肯定少不了。


因为人和人之间的差异非常大,所以在华为,要做薪酬设计之前,所有管理者和HR就必须得知道一个前提就是:我们很难奢望员工完全凭着热情和激情去工作而不追求回报。


不过,在华为,依然可以看到有不少中层干部,好像对这一条常识选择性失明。


然后,只有到了出现员工离职风潮、留不住人才、找不到人才的时候,才会想到需要寻求薪酬手段加以解决。当真正实施起来,又感叹为什么即使高薪也会导致激励失效?就像是一个人,走进了死胡同里,一直走不出来。


老白说,很多人都羡慕华为的薪酬体系,其实该有的毛病,华为一点都没少。

 02 

华为薪酬的反派人物:「蓝军部」

我们都知道,华为的战略管理部门下,有两个组织,一个叫“蓝军部”,一个叫“红军部”。


“红军”代表着现行的战略发展,“蓝军”代表着反向操作,就是来专门研究如何干掉“红军”,也就是干掉今天的自己。


华为的“蓝军部”成立于2006年,专门研究逆向思维,审视公司战略/产品/解决方案/管理等方面的漏洞或问题,简单来说:蓝军负责对着红军唱反调


在前几年的人力资源部的薪酬设计过程中,蓝军就直指薪酬问题的核心,内部叫「薪酬八宗罪」,如下图:

蓝军部就是这样一个存在,专门打击自己人,专门打击已有的管理措施,让内部的生存压力,比外部还要大。这样的话,人力资源部才不会脱离了业务去设计薪酬。


所以,想要跟上业务的发展,人力资源的制度和思维也要随之跟上步伐。华为的人力资源部,因此也不得不每一年都更新自己的薪酬管理地图,来应对业务的随时变化。



 03 

对薪酬的理解,和魔鬼一样细致


说到「薪酬」二字,普通人的理解就是工资;HR的理解就是工资+福利+激励的统称;华为HR则不一样,他们对「薪酬」二字的理解,细化到了12个维度,他们称之为「总体薪酬激励模型」:


①经济性回报

②愿景与目标

③机会与发展

④理解与尊重

⑤沟通与信任

⑥授权与赋能

⑦支持与辅导

⑧评价与反馈

⑨团队与氛围

⑩知识与信息共享平台 

⑪标杆示范

⑫压力与强化 


这样设计的过程中,HR不仅看到了金钱的机制,同时也看到了其他方面的改善,对员工的影响,这样的薪酬设计才更能提现公司的战略和目标。

 04 

重金,押在了岗位价值评估上

华为做薪酬设计,花最多的钱和最多的时间,都在岗位价值评估上,因为没有岗位价值评估,就别谈薪酬的公平性。

一个岗位之所以存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出。没有责任,就没有岗位全世界通用型评估工具:海氏三维评估、美世IPE码、华信惠悦GGS、华信惠悦因素分析法、翰威特因素分析法。


华为采取的是美世的评估法。

总的来说华为的岗位评估分公式 = 知识技能得分 × 知识技能权重 ×(1+解决问题得分比值)+ 承担的职务责任得分 × 职务责任权重。

华为的岗位价值评估的内容一般分为:学历、岗位经验、管理幅度、管理层次、问题的复杂度、问题的难易度、沟通的频次、沟通的内外因素、创新要求、影响范围、决策责任、工作失误后果等。

岗位评估是一个非常枯燥的工作,费时费力。评估现场组织和安排非常重要,搞不好就会严重影响评估的效果,所以岗位评估一般都是封闭进行,切断与外界的一切联系,大家统一行动,在规定的时间内按一致的步调完成评分,所有参与人员独立打分,不得互相讨论,最大程度保证公平性。


每一次华为的岗位价值评估搞得都像是内部机密大会一样。

 05 

华为薪酬设计哲学:3P外加一个M


华为的薪酬设计哲学,基本按照「3P+M」。


所谓3P一是岗位,主要取决于员工的岗位价值(Position),在什么岗位,拿什么薪酬,一般用来确定员工的基础薪酬。目前薪酬体系中所谓岗位工资,员工基本薪酬等级等因素取决于此因素。

二是绩效,员工作出多大贡献(Performance),获取多少收入。依据组织贡献和个人贡献确定个人的薪酬实际发放水平,通常意义上说的绩效薪酬部分取决于这个因素。

 

三是能力,员工具备多大能力(Person),就有获取多少收入的标准。依据个人能力确定个人在薪酬区间的薪酬标准定位,这类似但不同于原来所谓的技能工资。

 

「M」就是市场参照(Market)。即与劳动力市场上同类职位,同类人才的工资水平进行对比,并取其合适的分位确定本企业的薪酬水平。


根据数据显示,2018年,华为的雇员费用是:112403百万元,按照华为目前员工总数19.4万计算,华为员工人均工资已达到:57.9万,月均是4.8万元。


华为人均的高薪,就是通过这个3P外加一个M,来实现的。

 06 

华为员工的薪酬结构占比


我们都知道华为的高薪,但你知道华为的高薪是怎么分布的吗?华为一般是按照级别来制定薪酬结构,从大的层面来看,公司共分为4个级别:


  • 操作人员

  • 专业技术人员

  • 中层管理人员

  • 高级管理人员


这四个级别的薪酬项的配比是:

  • 操作人员的固定收入是占年总收入的 90%,无股金;

  • 专业技术人员的固定收入占年总收入的 60%,浮动收入占 25%,股金控制在15%;

  • 中层管理人员的固定收入为年总收入的 50%,浮动收入为 30%,股金为 20%;

  • 高层管理人员的固定收入占总收入的 40%,浮动收入为 20%,股金为 40%。


 07 

怎么给火车头加满油

任正非曾经说过:华为50年内不会上市,因为我们不缺钱,上市都是圈钱的把戏,华为要把所有的利润都分给那些敢于拼搏,为公司奋斗的员工。

这就是华为常说的:奋斗者为本,那怎么去做到以奋斗者为本呢?

 

在华为内部的说法就是:价值分配上向奋斗者倾斜,要给火车头加满油。

华为认为可分配的价值,包括组织的权力和经济的利益。我们在这里列举了四个价值分配的核心组成,包括机会、工资、奖金、股票。

1)工资

一开始进华为基本工资不会开的很高,主要是绩效和年终奖;随着你在华为的贡献和工龄,你的基本工资也会水涨船高。

2)机会

华为对干部的晋升,是把绩效作为分水岭,原则上只有A和B+的人才有晋升的机会。

 

3)奖金

卓有成效的奋斗者,你的奖金会远远高于平均的水平,两倍三倍甚至更高。

 

4)股票

卓有成效的奋斗者,第一他的股票额度会更高,第二他配股速度会更快。

利出一孔才能力出一孔,这就是华为的激励哲学。


在华为,薪酬被称为是一对亲兄弟,大哥叫「 薪 」:即直接的经济性薪酬,如:固定工资、提成、奖金、津贴补贴、职务消费、加班费,等等。

小弟叫「 酬 」:即间接的经济性薪酬,如:福利、培训、组织活动、节日礼品,等等;还有非经济性的薪酬,如:晋升、工作环境与氛围,等等。


只有兄弟在一起,才能:兄弟齐心、其利断金。


聊天的最后,老白告诉我们,最近华为内部很忙碌,但大家的工作的重心并不是当下的事情,而是三年后的事情。


令人钦佩。


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